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打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的三個關(guān)鍵要素

發(fā)布時間:2017-04-07編輯:weian

  在所有的組織中,很少有團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮出全部潛力。這就如同考試,有滿分的,有50分的,有0分的,這些區(qū)別,實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)組織中首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)能力上的區(qū)別。對首席執(zhí)行官而言,這是個生死攸關(guān)的問題,牽一發(fā)而動全身:如果它們運(yùn)轉(zhuǎn)不靈,就會使整個公司放慢腳步、脫離正軌,甚至完全癱瘓。如果能打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),員工的潛能就能最大限度的釋放,客戶的需求就能準(zhǔn)確把握、市場環(huán)境變化趨勢就能準(zhǔn)確預(yù)測、企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與效率等諸多領(lǐng)域內(nèi)取得更出色的業(yè)績。以下主要從三個關(guān)鍵要素展開論述:

  1.求賢若渴,知人善任

  組建班子,確定高層團(tuán)隊(duì)的人員組成是首席執(zhí)行官的職責(zé),往往也是調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)績效的最有力的杠桿。比如可口可樂公司的首席執(zhí)行官就說過,即使是將全球可口可樂公司的工廠全部燒掉,只要留下高層團(tuán)隊(duì)的人才,一個全新的可口可樂公司又將快速出現(xiàn)在世人面前。曹操在攻打徐州時,袁紹責(zé)備曹操為何要奪其徐州,曹操笑答別說一個小小的徐州,只要你有本事,天下都是你的,何足一個徐州乎?曹操說這番話的底氣,就建立在于高層團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢上。在官渡之戰(zhàn)前因家庭背景、人脈積累、資源運(yùn)用方面曹操與袁紹比都處于絕對的劣勢,曹操本人對戰(zhàn)勝袁紹心中無底,在戰(zhàn)略型謀士荀攸分析袁紹必敗的十大因素下,才有了一定的信心。在戰(zhàn)勝袁紹后獲得手下給袁紹的信件,不追究責(zé)任、付之一炬的舉措,充分說明了曹操求賢若渴,知人善任的胸襟(在敵對你死我活,我活你死的戰(zhàn)爭年代做到這點(diǎn)極端不易)。

  要打造一支高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由適當(dāng)?shù)娜藛T組成,高端人才可遇而不可求,是搶手貨,并不象諸葛亮那樣等待你去開發(fā)。高端人才的成因就在他的才智過人與特立獨(dú)行,必然會有這樣或那樣的毛病(如管仲之貪財,紀(jì)曉嵐之好色、張飛之火暴等),作為首席執(zhí)行官,如果沒有容人之短之量,構(gòu)建高層團(tuán)隊(duì)只是海市蜃樓。另外,還要確定整個團(tuán)隊(duì)以及其中各個成員必須做出怎樣的貢獻(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)組織制定的績效目標(biāo),然后對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的變動。比如很多企業(yè)組織運(yùn)行鏈條中,必定會有一個或多個部門或個人影響組織的運(yùn)行效率,造成組織的績效低下,象這種情況必須想方設(shè)法淘汰掉鏈的部門或個人,提高組織的運(yùn)行能力,促進(jìn)高層團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀性。這聽起來簡單直接,但通常需要首席執(zhí)行官有意識地予以關(guān)注,并拿出勇氣來進(jìn)行大刀闊斧式的改革與創(chuàng)新;否則,高層團(tuán)隊(duì)可能會長久處于績效低下的狀態(tài)。

  2.突出重點(diǎn),量力而行

  很多高管團(tuán)隊(duì)努力想要找到自己的目標(biāo)和重心,F(xiàn)實(shí)中企業(yè)組織規(guī)模大,管理成本高,各類型專業(yè)人才都配備,管理能力相對比較高,各位人才為了顯示自己在組織中的地位與作用,就不會從全局上考慮問題,企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃考慮各方的需要,會做一定的調(diào)協(xié)而變得有用的,無用的泥沙具上,必然面面俱到,大而全,毫無重點(diǎn)、執(zhí)行難度極大。具有關(guān)單位調(diào)查,只有38%的人表示,自己的團(tuán)隊(duì)將重心放在了在高管團(tuán)隊(duì)眼里真正有價值的工作上。只有35%的調(diào)查對象表示,自己的高層團(tuán)隊(duì)為圍繞戰(zhàn)略開展有效的工作、他們認(rèn)為重要的不同項(xiàng)目分配了適量的時間加以推動。

  他們做了多少與戰(zhàn)略無關(guān)的事情?他們做了多少與增值無關(guān)的事情?他們消耗了企業(yè)多少資源?他們浪費(fèi)了多少企業(yè)成長的的時間與機(jī)遇?在很多時候,高管團(tuán)隊(duì)并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務(wù),而是試圖面面俱到。

  有時,他們分不清哪些問題需要他們集體行動,如何發(fā)揮組織的協(xié)同效能,哪些項(xiàng)目只需監(jiān)督即可,好鋼用在刀刃上,將有限的資源、能力、時間最大化地利用。這些缺陷導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)的議程被排得滿滿的,不是文山,就是會海,精力被分散,重點(diǎn)被偏離,沒有哪個高管團(tuán)隊(duì)能應(yīng)付得當(dāng)。在很多時候,與團(tuán)隊(duì)沒多大關(guān)系的會議,讓團(tuán)隊(duì)成員感到納悶:他們何時才能回到“真正的工作”上去,這就是大企業(yè)病產(chǎn)生的根源。當(dāng)出現(xiàn)這類運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象時,首席執(zhí)行官通常需要做出反應(yīng);高管團(tuán)隊(duì)的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位目標(biāo)以及個人的職業(yè)激勵機(jī)制,如果沒有大家的一致努力,他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團(tuán)隊(duì)優(yōu)先任務(wù)清單。沒有重點(diǎn)突出的業(yè)務(wù)優(yōu)先清單,就不可能有輕重緩急之分,必然是胡子眉毛一把抓。

  另外,工作雖然能分清輕重緩急,摸準(zhǔn)重點(diǎn),但是如果好高騖遠(yuǎn),不考慮企業(yè)的資源、能力、核心競爭力必然是脫離實(shí)際,就難以行之有效。

  3.加強(qiáng)互動,完善流程

  組織的規(guī)模大了,總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、主管等均有助理或者秘書,日常運(yùn)行信息的傳達(dá)均由助理或者秘書來完成,非大規(guī)模的集體會議,大家很難見上一面,更別說單對單的直接深入地交換意見。加上每人在組織內(nèi)都是個頭面人物,身段是不能放低的,那么相互之間就因?yàn)楣ぷ鞫ぷ,交流互動就極少了。因此,首席執(zhí)行官必須不懈關(guān)注團(tuán)隊(duì)是否具備有效的互動機(jī)制,而這類機(jī)制的缺失是一個常見的問題。

  要糾正互動機(jī)制運(yùn)作不靈的問題,需要重點(diǎn)關(guān)注這些問題并采取干預(yù)措施,最好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。量身訂制符合企業(yè)自身實(shí)際的運(yùn)行流程,以科學(xué)合理規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營流程。

  每一個高管團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)一無二的,每一位首席執(zhí)行官也需要應(yīng)對一組同樣獨(dú)特的難題。企業(yè)愿景,價值觀、人才觀、企業(yè)文化、經(jīng)營理念、組織哲學(xué)、企業(yè)行為等等,使得構(gòu)建高管團(tuán)隊(duì)的難度不小,要組建一支卓有成效的高管團(tuán)隊(duì)通常需要良好的診斷,然后還要進(jìn)行一系列研討會和現(xiàn)場工作,以便在團(tuán)隊(duì)專注于高難度業(yè)務(wù)問題的同時使團(tuán)隊(duì)能夠順利互動。當(dāng)首席執(zhí)行官認(rèn)真保證自己的高管團(tuán)隊(duì)有意愿、也有能力幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),保證團(tuán)隊(duì)始終專注于正確的主題,并認(rèn)真管理團(tuán)隊(duì)的互動機(jī)制時,她就很有可能收到實(shí)效。最優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)將共同擔(dān)負(fù)責(zé)任,培養(yǎng)保持和改進(jìn)自身效能的能力,從而建立起持久不衰的績效優(yōu)勢,以實(shí)現(xiàn)構(gòu)建高效高管團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

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