只要到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去看看，你會發(fā)現(xiàn)這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力部門80%的時間都在極力找人，他們?nèi)肆Y源管理的核心就是滿世界找人，找最好的人，最聰明的人，最有創(chuàng)意的人。小米公司的雷軍就說過，在創(chuàng)業(yè)期間，人力資源80%的時間是滿世界在找人。
人力資源+互聯(lián)網(wǎng)的12種玩法
人力資源+互聯(lián)網(wǎng)的12種玩法
二、去績效考核。
過去，所有企業(yè)都在提績效考核，都在抓績效管理。但是一些互聯(lián)網(wǎng)公司則提出，要“去績效考核”，強調(diào)員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性工作，靠自我責任驅(qū)動，不需要用高績效目標去驅(qū)動。這讓我們這些做人力資源研究的學者，感到很困惑。一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)老總對我說，彭老師我們現(xiàn)在沒有KPI，沒有所謂的績效考核。
三、去職位化。
企業(yè)過去5個層級，6個層級，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變成了2個層級，最多3個層級，組織越來越偏平化。之前我們一直在講，要建立企業(yè)的職位體系，現(xiàn)在人家告訴我，我們不需要職位體系，要去管理層、去中微層領(lǐng)導，不搞職位體系，去職位化。出現(xiàn)了“倒三角”、網(wǎng)狀組織。像小米公司，就強調(diào)“少做事、管理扁平化”，認為只有這樣才能把事情做到極致，才能快速。
四、去權(quán)威管理。
過去人力資源管理更多的意見是聽老板的，人力資源的理念都是老板的理念，現(xiàn)在更多是要聽員工社區(qū)的意見，聽他們對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的意見。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)里產(chǎn)生各種意見的聲音，其影響力可能不再是來自企業(yè)高管，可能是“意見領(lǐng)袖”的�，F(xiàn)在動不動就會發(fā)生一些群體行為，一個屌絲在微博、微信社區(qū)上可以和成千上萬的屌絲互動，力量不可小覷。在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)里，有可能看上去很不起眼的一個人，他時不時發(fā)表意見，引起共鳴，就容易引發(fā)群體行為。特別是在80后、90后身上，為了解決某一問題，大家已經(jīng)不再訴求所謂的威權(quán)渠道。當然，這種群體性作用，不光是負能量，有時候可以是正能量，好比企業(yè)遇到某一個問題，在員工社區(qū)里面互動，通過和大家一起集思廣益，就能集中解決企業(yè)問題。
五、去企業(yè)忠誠。
以往，我們時刻提醒企業(yè)要提高員工的滿意度、提高員工的忠誠度�，F(xiàn)在我就遇到了一家企業(yè)，他們老板對我說，不需要員工一直忠誠，只要保證他在企業(yè)里能幫我解決某一問題，當他兩三年之內(nèi)，他所有的人力資本都貢獻出來，他就可以走人。許多高科技企業(yè)里，一些老板也是持有這樣的觀點，他們認為人才最多用兩到三年，要持續(xù)用了五年，他的人力資本的邊際效益就會遞減，就會導致組織活力的衰減。這個時候，人才就必須流動到其他企業(yè)里面去。從這個角度來講，我們現(xiàn)在已經(jīng)不再過分要求員工對企業(yè)忠誠，是去人才私有化，去企業(yè)忠誠、去員工忠誠;只要對專業(yè)忠誠，對職業(yè)忠誠是追求“不求人才為我所有、只求人才為我所用”，從“以人為本”到“以用為本”。
過去衡量一個企業(yè)競爭力，看企業(yè)有多少人才，現(xiàn)在的衡量標準是有多少人才為企業(yè)所用。把全球最優(yōu)秀的人才，都為我所用，這是我所說的人力資本的概念。我們的人力資源不再是所謂的人才擁有量，而是人才的使用量，這個是一個全新的概念。
作為企業(yè)來講，是如何有效的去用人。不再簡單的把人才作為企業(yè)最大的財富，企業(yè)最大的財富應該是擁有多少人才的知識。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才是流動的，人才也不可能不流動;人才的知識是需要管理的，我們要能夠讓人才與企業(yè)的利益有力結(jié)合在一起，要能夠讓人才把最好的才華與企業(yè)的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。即便人才流動出去，但他已經(jīng)把他的知識留在了企業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)時代的人才是忠誠于客戶價值，忠誠于自身的職業(yè)，忠誠于自身的專業(yè)，不再簡單地忠誠于企業(yè)。企業(yè)忠誠的概念已經(jīng)發(fā)生了擴展，發(fā)生了巨大的變化，尤其對一些特殊的專業(yè)人才，他可以同時被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時代，會出現(xiàn)大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存，他所忠誠的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業(yè)當成一個客戶，用他的專業(yè)能力為這個企業(yè)提供服務(wù)，是以客戶為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業(yè)忠誠的概念。
六、去中心化。
我們已經(jīng)進入了人力資源價值網(wǎng)時代，進入了新四化，歸核化、流程化、價值化、平臺化，最終形成網(wǎng)絡(luò)，就是開始跨越邊界，人力資源價值貢獻，開始不再是上下左右，而是上下左右全方位為企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營服務(wù)，是全方位的創(chuàng)造人力資源的價值�，F(xiàn)在不少的中小型企業(yè)在人力資源管理上提出“去中心化”，其實這不矛盾，我所講的歸核化，就是講人力資源的核心的使命更重要是在戰(zhàn)略層面，但應對事務(wù)層面上的的確確要去中心化。去核心化是一種趨勢，因為小人物在這樣一個時代，也可以有大創(chuàng)造、大貢獻。