第一階段：蟻族期
這個階段的新員工，往往缺少工作經(jīng)驗，對企業(yè)和產(chǎn)品不了解，承擔壓力和責任的能力不夠強，不能獨立解決問題，希望得到老員工的幫助，同時也比較容易在工作中出現(xiàn)錯誤。
無論如何，這是一個新員工必經(jīng)的階段。他們將在失敗和挫折中承擔責任、吸取教訓，逐步擁有崗位所要求的能力和經(jīng)驗，從依賴到獨立。這個階段的新員工也最容易產(chǎn)生分化，有一些新員工承受不住壓力，覺得公司這有問題、那有問題，責任全推給別人，從不總結(jié)自己，最后給自己這樣的結(jié)論——“我不適合這份工作”或“這家公司不好”，然后離開;有一些新員工經(jīng)歷了挫折，得到了鍛煉，有了一些經(jīng)驗，盡管對工作不是特別滿意，但至少達到了一個合格員工的水準，成為公司員工大群體中的一部分;還有另外一些員工，他們把這段經(jīng)歷當做成長必經(jīng)的“熔爐”(領導力大師本尼斯在暢銷書《極客與怪杰》中寫道：“熔爐”是一些地方，或者一些經(jīng)歷，一個人從中提煉出意義，使得一個人獲得對自己新的定義，或者新的能力，使自己能夠為進入下一個熔爐做出更好的準備)。
這三類員工因為選擇不同，出路也不同。第一種員工離開公司后，除了少數(shù)人成為優(yōu)秀員工外，更多則會再次經(jīng)歷蟻族期。如果蟻族階段總是重復上演，最后不免會淪為職場小混混。第二種員工會隨著公司環(huán)境的變化而變化。有些會得到晉升，有些會原地踏步，但他們依然構(gòu)成了公司員工的主體。第三種員工則會成為真正意義上的好員工。升職加薪的一定首先是他們，團隊標桿一定是他們，獵頭拼命地挖墻腳也是針對他們。
第二階段：蝸居期
這個階段的員工，職場生存已經(jīng)不是問題，工作能力已經(jīng)可以適應崗位要求，也可以應付一些突發(fā)情況，懂得承擔責任，開始走向獨立。但此時的他們，會在職業(yè)發(fā)展中遇到各種各樣的瓶頸。此外，他們還需要顧及家人的生活。生活的壓力難免會影響到正常的工作狀態(tài)，別人的房子、車子也會不時地刺激這些人的神經(jīng)。
處在蝸居期的員工，永遠是公司里的大多數(shù)。他們大多扮演著老員工或者公司中層的角色，公司的主要業(yè)績需要他們來完成，公司的文化也大多以他們?yōu)橹黧w，執(zhí)行的責任也落在他們的肩上。與蟻族期的員工相比，他們更成熟，可以獨立解決問題，達成工作目標。但相對于領導者更高的要求，蝸居期的員工由于在結(jié)婚、住房等問題上面臨的壓力很大，一方面他們想要更多的收入、更好的生活;另一方面他們在自身的短板上一時還難以突破，而一旦通過努力突破了短板，就毫無疑問地成為了真正意義上的好員工，也將會進入到公司的管理層。其余的大多數(shù)蝸居期員工，仍然作為分母，延續(xù)了“平均績效”的現(xiàn)狀，跟隨著公司的發(fā)展而發(fā)展，你不能說他們優(yōu)秀，但至少他們還屬于合格員工之列。
值得肯定的是，蝸居期員工是企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的基本面。如果缺少了這個基本面，只有少數(shù)好員工和大多數(shù)蟻族期員工，企業(yè)的發(fā)展也很難稱得上持續(xù)。領導者不能拿好員工的標準來要求所有人，好比一個球隊不能指望所有球員都是羅納爾多，必須有大量的“板凳球員”存在。持續(xù)的“放水養(yǎng)魚”才是持續(xù)增長的真正力量保障。
第三階段：鳳鳴期
跨越了蝸居期之后的優(yōu)秀員工，我們稱之為鳳鳴期員工。該詞我取材于鳳凰涅槃。傳說鳳凰涅槃后的第一聲鳴叫，是其走向成熟的標志之一。鳳鳴期員工就是突破了蝸居階段的障礙，克服了職業(yè)發(fā)展中的短板，獲得了真正的成長和進步，才成為公司的中流砥柱，也是真正意義上的好員工。
這個階段的員工，既可以獨當一面，又可以帶領團隊開拓新業(yè)務、新市場。他們大多扮演著各個企業(yè)創(chuàng)新和增長的急先鋒，也是各個企業(yè)最愿意承擔責任、最愿意嘗試新方法、最愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的一群人。他們身上具備領導力的五大特點：以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行，激勵人心。鳳鳴期員工盡管數(shù)量上不是最多，卻扮演了企業(yè)業(yè)績增長和團隊績效突破最強大的力量。同時，由于他們也是從蟻族期和蝸居期走來，當初的打拼和成長的艱辛，讓他們懂得如何珍惜現(xiàn)在，在面對很多未知的業(yè)務和挑戰(zhàn)時，他們愿意去嘗試。
在鳳鳴期的員工看來，對自己負責，對自己所承擔的工作角色負責，對由此帶來的后果負責，應該是職業(yè)化的本意。對比那些從來不去思考承擔責任，只知道關(guān)注自己的利益，不管給公司帶來了贏利還是虧損，總覺得“自己虧”的差員工來說，好員工無疑是每家企業(yè)都想要的。金融學上有一個專用名詞叫做“劣幣驅(qū)逐良幣”。用到管理上，可被轉(zhuǎn)化為“差員工驅(qū)逐好員工”。道理很簡單，如果一家公司差員工很多，而公司對于差員工缺少必要的績效考核，那么好員工就會覺得這家公司沒有希望，工作中還會處處受到差員工的排擠，好員工只好另覓他處。
而一旦差員工將業(yè)績差當成習慣，就會覺得自己拿到的薪酬是應該的。公司如果在績效考核上突然嚴格起來，這突如其來的PK不但不會激發(fā)員工的斗志促使其改進，反而還有可能讓他覺得自己成為受害者，公司給予的不夠。這個時候，他已經(jīng)不會去考慮過去沒有給公司創(chuàng)造多少價值，公司卻為員工的成長投資很多，那些過去他自己認可的理念和做法，一瞬間成為其不屑一顧的說辭并成為其攻擊的對象，其言行對公司的文化足以造成極惡劣的影響。如同一個人超級崇拜你，卻因為你的某些錯誤一下子從崇拜變成攻擊。這種情況一方面說明員工在職業(yè)化上還不成熟，另一方面公司也需要反思：出現(xiàn)這種情況到底是為什么，是不是當時種下了什么種子，才收獲今天如此讓人頭疼的管理后果?
作為管理者，我也遇到過這種情況，并為此付出過慘痛代價。這個時候責怪員工已經(jīng)沒有意義，如何避免同樣的事情發(fā)生，如何做到“先選擇、后培養(yǎng)”，如何讓好員工真正獲利，讓差員工接受淘汰，才是管理者在機制上應該反思的。早知如此，何必當初?管理者當年因為情感或者其他原因造成的妥協(xié)，最終釀成的后果還是需要自己品嘗的。盡管味道不好，但管理者一定要謹記，不要再讓差員工PK走好員工了。