案例一、C先生的難題

　　A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。

　　在一年多的融合過(guò)程中，學(xué)院經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。

　　隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng)C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

　　然而，剛輕松了沒(méi)兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。

　　按理說(shuō)，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來(lái)A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B(niǎo)校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭�？偟恼f(shuō)來(lái)：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B(niǎo)校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說(shuō)，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰(shuí)為準(zhǔn)呢?

　　面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問(wèn)題，C處長(zhǎng)真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來(lái)就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做啊?那位說(shuō)了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多錢呢?

　　新學(xué)期馬上就要開(kāi)始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢?能干得好嗎?

　　C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著辦。面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問(wèn)題，C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。

　　問(wèn)題：你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系?

　　1、 做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢(shì)發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。

　　2、 對(duì)在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。

　　3、 邀請(qǐng)人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計(jì)符合當(dāng)前實(shí)際情況的薪資體系。

　　4、 薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵(lì)以及權(quán)重的原則。

　　案例二、人事處長(zhǎng)的困惑

　　A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬(wàn)噸鋼材，擁有3萬(wàn)名職工的老國(guó)營(yíng)大型企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國(guó)即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至2.5萬(wàn)人。面對(duì)5千人的減員計(jì)劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。

　　經(jīng)過(guò)第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績(jī)顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對(duì)這一成績(jī)感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長(zhǎng)卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動(dòng)要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過(guò)買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來(lái)，本來(lái)以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒(méi)想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒(méi)區(qū)別，真沒(méi)勁。離職的工程師說(shuō)：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒(méi)有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報(bào)告，你說(shuō)我批還是不批。

　　技術(shù)部經(jīng)理也反映說(shuō)自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒(méi)有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，要求人事部對(duì)此負(fù)責(zé)。 市場(chǎng)部經(jīng)理抱怨：市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員無(wú)論業(yè)績(jī)多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎(jiǎng)金微薄，市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員工作沒(méi)有積極性。 對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書(shū)面解釋，并制定出有效的措施。

　　1) 事前沒(méi)有和各部門經(jīng)理溝通，沒(méi)有列出裁員的核心名單

　　2) 缺乏制定科學(xué)公正的績(jī)效指標(biāo)水平

　　措施 1)與各部門溝通，列出不能裁員的核心名單

　　2)制定相應(yīng)薪酬指標(biāo)，降低人工成本

　　3)進(jìn)行工作分析，制定工作崗位說(shuō)明書(shū)

　　4)后續(xù)工作：可送員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，提高工資，對(duì)在職員工進(jìn)行績(jī)效管理

　　5)對(duì)新進(jìn)大學(xué)生進(jìn)行科學(xué)管理，可給他們一個(gè)工作試用期

　　案例三、戴維·舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)

　　戴維·舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過(guò)短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。 第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時(shí)第一批招聘來(lái)的。這7位貸款員對(duì)戴維的到來(lái)都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問(wèn)題。 戴維對(duì)銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。