這兩天一直在思考如何回答一個問題：KPI還是OKR?解惑緣起于互聯(lián)網(wǎng)名人金錯刀寫的一篇熱文，大致意思就是說他發(fā)現(xiàn)了一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理神器-OKR。再聯(lián)想到網(wǎng)上熱傳的另一篇文章—績效主義害了索尼，貌似很多人都緊接著得出這樣的結論：該是用OKR來取代KPI了?互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該擁抱OKR?傳統(tǒng)企業(yè)應該拋棄KPI?

　　其實，如果你具備抽象思維能力，并且愿意潛心下來了解各自的內(nèi)容，就不難發(fā)現(xiàn)KPI和OKR其實是一回事。它們的根本思想就是一條：將數(shù)字化的戰(zhàn)略分解，KPI無非提的是分解成關鍵指標，而OKR則指的是分解成關鍵結果，各自的分解成果最終都應該用數(shù)字表達。

　　這兩篇熱文都抓到了兩家典型企業(yè)的管理特點，但又在對兩家企業(yè)的成敗歸因時沒有直指要害。Google的成功真的是因為OKR嗎?索尼的敗退真的是因為KPI嗎?顯然都不是，兩家企業(yè)的成敗都源自于戰(zhàn)略，OKR只是能更好服務于Google內(nèi)部的這些天才工程師，而KPI也只是不幸被索尼日益陳舊的技術官僚所利用。

　　很多為了詬病KPI的專業(yè)人員都喜歡舉的一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，KPI制定者就以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”。當工程師只是以消極的打工仔心態(tài)來完成這個KPI，自然就會技術處理成“把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成”。現(xiàn)在這么分析的話，我們都能遇見到結果是“工程師承接的KPI達成了，用戶卻更討厭這個產(chǎn)品了”。

　　這個案例恰恰證明了，不是KPI本身有問題，而是KPI制定者出現(xiàn)了問題。如果把這個KPI制定者放到OKR語境之下，他一樣會把“頁面瀏覽量”設定為關鍵成果而最終讓這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用戶感到厭惡。

　　最終，無論哪種類型的企業(yè)，當需要設計適合的績效考核系統(tǒng)時，選擇哪種語境是次要的，更重要的是非常嚴謹?shù)卮蚰?ldquo;將戰(zhàn)略進行分解”的這個過程。無論是從業(yè)務戰(zhàn)略分解到運營和操作層面，還是從年度戰(zhàn)略分解到季度和月度目標，或者用我們在精益六西格瑪?shù)恼Z境中給管理者提供的思考緯度-價值杠桿來進行分解，任何分解的源頭在于企業(yè)的戰(zhàn)略，這需要所有參與管理的人都建立的一項重要的結構性思維。KPI的淪落很多時候都在于操刀績效考核系統(tǒng)的人力資源管理部門忽略了這個源頭：業(yè)務戰(zhàn)略。