當我們對人力資源開發(fā)的了解尚停留在培訓與發(fā)展肘，先進國家已發(fā)現(xiàn)培訓并非一定是解決員工職場績效問題的惟一方法。因此，美國培訓與發(fā)展協(xié)會(ASTD)的遠景(vision)已進步為"成為全世界工作職場學習和績效的領導者"(A world-wide leader in workplace learning and performance)。
什么是職場學習與績效(WLP)?它與培訓與發(fā)展、人力資源開發(fā)有什么關系?WLP專家的角色是什么?為什么了解這一點很重要?為了增強自己作為WLP實踐者的能力，HR從業(yè)者怎樣來設計自己的職業(yè)發(fā)展計劃。。。 。。。一串串的問號會在你的腦海浮現(xiàn)。
簡言之，WLP是人力資源開發(fā)領域的最新發(fā)展階段;WLP專家就是更高層次的HR從業(yè)者，不過他不是CE0，可以說介于二者之間，是帶著CEO的使命，為了提升個人和組織績效、滿足個人和組織需求，綜合運用學習和其它干預措施，以此在組織內(nèi)創(chuàng)造積極而進步的變革。致力于該領域研究的賓夕法尼亞州立大學人力資源開發(fā)系教授威廉·羅斯維爾(Dr。William Rothwell)博士為了其研究的最新管理與培訓理念得到更多的傳播和應用，在麥肯特企業(yè)顧問有限公司與克里斯廷企業(yè)顧問有限公司的協(xié)助下來到了中國。
據(jù)麥肯特相關負責人介紹，在國外有關WLP的理論研究已進行了多年，但由于對該領域從業(yè)者的素質(zhì)要求較高，目前國外企業(yè)也未建立正式叫做WLP的部門。WLP作為人力資源部底下的一個功能部門，充當企業(yè)內(nèi)部小規(guī)模的、專業(yè)的咨詢或培訓公司的角色。引進WLP的概念就是希望幫助國內(nèi)HR從業(yè)者了解最前沿的管理與培訓理念，并結合切身實際對WLP進行一些嘗試，提升自己、提升人力資源管理與培訓的操作方法。
生產(chǎn)力是最終目的
求才、用才、育才、留才是HR從業(yè)者的基本工作內(nèi)容，而一切有關人力資源開發(fā)的根本目的就是提升個人績效、提高企業(yè)生產(chǎn)力，繼而提高企業(yè)競爭力。為此，衡量HR從業(yè)者的工作理所當然地與企業(yè)經(jīng)營成果掛起了鉤。
CEO處于資源分配、戰(zhàn)略決策的核心位置。他們所關心的是解決方案是什么，它能為我的生意帶來什么?而隨著。com公司的股票縮水，"風光"一時的網(wǎng)絡CEO們引咎辭職或離職已不再新鮮。
同樣，就如上述闡述，若HR從業(yè)者如果無法通過自己的工作改善個人績效，繼而協(xié)助企業(yè)提高效益，同樣意味著他的失職。HR從業(yè)者無法回避這個棘手的問題。而檔案管理、員工工資管理、培訓、業(yè)績考核……，面對一大堆事務性的工作，HR從業(yè)者早已恨不得長出三頭六臂。運用"企業(yè)家"的思維，似乎無暇顧及。
"其實這無異于自己將自己圈在圍城。"羅斯維爾博士指出，以前HR從業(yè)者一頭扎在事務性工作當中，沒有抬頭認真想一想自己工作的最終目的是什么。而且，很少有人指出HR從業(yè)者的工作對企業(yè)經(jīng)營有多么重要。
現(xiàn)在，HR從業(yè)者首先要進行頭腦風暴，主動承擔CEO的使命，明確自己工作的最終目的就是提高生產(chǎn)力，并密切關注員工的職場學習與績效(WLP)。道理很簡單，因為經(jīng)營目標是通過提升多個個人的學習能力和績效所實現(xiàn)的。這樣不僅讓自己提高了高度，亦能受到別人的尊重。你能做到這一點，就是一位出色的WLP專家。WLP階段就是強調(diào)將員工的被動學習轉(zhuǎn)化為主動學習;調(diào)動HR從業(yè)者幫助員工提高績效，協(xié)助企業(yè)提高生產(chǎn)力。
國外公司早已認識到這一點。1999年開始，以羅斯維爾博士為代表的人力資源專家就針對該領域進行了一些有益的嘗試。
創(chuàng)新HR的策略
生產(chǎn)力是最終目的。而要創(chuàng)造出成果或結果，我們必須擁有某些知識、技能、才能、態(tài)度、動機和品質(zhì)。而一旦缺乏其中某一項，人們自然想到"培訓"，期望通過培訓改變個人，繼而改變相關利害關系。而羅斯維爾博士明確指出，培訓不是惟一手段，它只是WLP專家提升績效的一個干預措施。
WLP階段強調(diào)把學習作為在組織環(huán)境下增長工作績效的一個工具;與培訓不同的是，培訓是作用于人，而學習是通過人產(chǎn)生作用。WLP借助員工績效提升賦予人力資源開發(fā)的內(nèi)涵。
那么，HR從業(yè)者如何創(chuàng)新，如何使自己離CEO更近一步呢?
一、多維思考。當某經(jīng)理說"給我培訓||"時，那就是要求“治療”其實培訓只是一種解決方案或"治療"方法，這里隱藏著引發(fā)這種培訓需求的多種起因。例如，
"為什么這些大學生穿皮鞋竟不穿襪子就上班呢?"面對部門經(jīng)理的投訴，HR從業(yè)者恍然大悟，是啊，我怎么沒想到呢，應該增加員工注意儀表的培訓。
而WLP從業(yè)者首先想到的是，為什么這些員工不注重儀表?是因為事先沒有提供培訓，還是部門經(jīng)理管理不善?你有沒有告訴員工一個標準?或許應當改變的不是員工而是部門經(jīng)理。WLP從業(yè)者的作法就是詳細描述并分析問題的根源，通過診斷，確認"疾病"的根源，確定正確的藥物或其它療法，而不是像以前盲目地接受“訂單”。同時，思考問題運用一種多維方式。這就是WLP的魅力。
二、多角色。目標擴大了，對HR從業(yè)者的角色、行為及其能力也相應地提出了新的要求。
可以回憶一下。當你現(xiàn)在是一個培訓經(jīng)理時，為達到希望的結果你會根據(jù)企業(yè)業(yè)務和整個經(jīng)營狀況做出一個全年計劃;當有培訓需求時你也會做調(diào)研，進行需求分析，并通過溝通選取適當?shù)恼n程和培訓師;最后還會做培訓效果評估。
WLP關注的焦點也是績效。實際上WLP從業(yè)者就是采用一套提升績效的系統(tǒng)流程，達到提升生產(chǎn)力的目的。這當中他要扮演管理者、分析者、干預措施設計與開發(fā)者、干預措施實施者、變革領導者、評估者等多種角色。這些角色在原有的績效流程當中都能找到蹤跡。
譬如，員工績效問題可能是缺乏及時的信息;可能是缺乏足夠的能力;也可能是缺乏足夠的實踐或是缺乏動力。經(jīng)過多維思考，WLP從業(yè)者就不應像從前那樣只是簡單地提供培訓，而要提供履行職責的信息，明確工作職責;提供培訓與實踐機會;提供清晰的反饋、工作輔助/支持等一系列"菜單"。
為了確保"經(jīng)營需求”，WLP綜合運用學習導向的干預措施和管理導向的干預措施，并以此在個人發(fā)展和組織需求之間尋求平衡。