要點之一：完整理解績效考評內(nèi)容
在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考評時應(yīng)該同時關(guān)注兩方面的內(nèi)容：員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)績效(Task Performance)”;員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系績效(Contextual Performance)”
任務(wù)績效是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘�，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考評最基本的組成部分。對任務(wù)績效的考評通�？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行考量評估。
周邊關(guān)系指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。
目前，越來越多的企業(yè)在績效考評系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考評時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強調(diào)“任務(wù)績效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
要點之二：科學設(shè)計績效考評指標
通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”(在一些特殊崗位，應(yīng)當將“體”也納入考評內(nèi)容)，這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設(shè)計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設(shè)計既應(yīng)注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設(shè)計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關(guān)于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等�，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計考評指標去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事�，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進行考評呢?答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率;同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
要點之三：合理確定績效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考評的周期與獎懲的周期保持一致;而如果考評是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致;等等。
事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關(guān)，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了;另一方面，對工作結(jié)果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和周邊績效考評指標分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。
要點之四：分層設(shè)定績效考評維度
在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題。現(xiàn)在，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業(yè)技術(shù)人員(有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評)、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。