20XX年公司績效管理工作在以往基礎(chǔ)上進(jìn)行了完善和創(chuàng)新，進(jìn)一步豐富了績效管理體系，理順了績效管理的各項流程，全面促進(jìn)了績效管理水平提升，有力地推動了公司各項經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成以及管理水平的提高。同時，在實際工作中，績效管理工作也存在很多局限性，如績效的牽引和激勵作用沒有很好體現(xiàn)和發(fā)揮，為進(jìn)一步完善和健全公司的績效管理體系，特對公司現(xiàn)行的績效管理工作進(jìn)行一次全面診斷，同時對201Y年績效管理工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。
一、20XX年績效管理工作問題概述
(一)較多單位對目前績效管理工作存在抱怨和質(zhì)疑
這些抱怨和質(zhì)疑諸如指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、目標(biāo)值設(shè)定不合理、權(quán)重分配不相關(guān)、數(shù)據(jù)來源不匹配、強(qiáng)制分布不靈活、系數(shù)調(diào)整不規(guī)范、考核維度不實際等問題。表現(xiàn)最為突出的就是績效系數(shù)的強(qiáng)制分布和系數(shù)調(diào)整問題，他們認(rèn)為績效系數(shù)強(qiáng)制分布規(guī)定的太死板、不靈活，對于人數(shù)較少的部門進(jìn)行績效系數(shù)強(qiáng)制分布不夠合理，存在績效系數(shù)小于1.0的系數(shù)由部門內(nèi)成員輪流承擔(dān)的現(xiàn)象。而且，系數(shù)調(diào)整人數(shù)或范圍比例沒有明確的規(guī)定，調(diào)整系數(shù)時往往調(diào)整的人數(shù)/范圍比例、幅度比較大，很難控制制度要求的系數(shù)正態(tài)分布范圍。
由于這些問題地存在，使得有些經(jīng)理與職員對績效考核開始抱著無所謂的消極心態(tài)，逐漸淡化了對績效考核的管理意識。如指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)(該考核的指標(biāo)沒有考核，不該考核的指標(biāo)卻要考核)，目標(biāo)值設(shè)定不合理(目標(biāo)值設(shè)置過高或過低)、他們認(rèn)為考核沒有真正達(dá)到考核的目的，考核的內(nèi)容要么與他們的工作無關(guān)、要么就是目標(biāo)無法達(dá)到或者數(shù)據(jù)提供的不夠合理等。
(二)績效考核的牽引作用和激勵性不強(qiáng)，缺乏中長期的激勵作用
有相當(dāng)一部分人(包括一些部門經(jīng)理)認(rèn)為績效考核就是計算他們當(dāng)月的績效工資，績效工資就那么點(diǎn)，最多能得1.2的系數(shù)，最少也能得0.8的系數(shù)，反正每月獎金也多不了多少錢，也扣不了多少錢，使得他們對績效考核沒有引起足夠重視，甚至有人質(zhì)疑我們的績效考核是否有意義，是否值得我們這樣花費(fèi)精力去開展這項工作。
而且，績效結(jié)果用于計算當(dāng)月績效工作僅僅是績效考核的一個短期激勵，并且這種激勵效果不強(qiáng)，由于目前績效工資的基數(shù)偏低，績效系數(shù)的調(diào)整幅度區(qū)分不大(績效系數(shù)幅度0.8-1.2)，績效工資的獎罰幅度不大，使得這種激勵作用效果不明顯，沒有真正調(diào)動大家的工作積極性，讓大家能夠主動去提高工作效率和業(yè)績。
二、20XX年績效管理體系問題診斷
公司目前績效管理體系出現(xiàn)的以上問題都是一些可以看得見的表象問題，還有一些看不見的、更深層次的、決定這些問題根源的本質(zhì)問題，還需要我們更加深入的理解與分析公司的績效管理體系，要從目前的績效管理體系中跳出來，站在一個全新的角度來重新審視和分析，這樣才能對公司績效管理體系存在的問題看得更加清楚、更加透徹。
因此，我們首先就要明確績效管理的本質(zhì)，績效管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種有效工具，不斷激勵員工提高工作效率和績效，持續(xù)提升員工的綜合素質(zhì)和能力，保障公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠高質(zhì)高效得完成，從而提升公司的整體業(yè)績水平。
(一)總監(jiān)級團(tuán)隊協(xié)助考核模式診斷
總監(jiān)級團(tuán)隊協(xié)助考核采用內(nèi)部客戶評價的方式進(jìn)行，通過近一年的考核，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個問題：
1、考核形式固化，缺乏靈活性
目前總監(jiān)級團(tuán)隊協(xié)助考核采用統(tǒng)一的表格，評價維度相同，內(nèi)容也一致，未根據(jù)各單位實際情況有針對性地制定評價內(nèi)容，因此有較多單位反映評價維度不符合該單位的現(xiàn)狀。
2、等級之間分?jǐn)?shù)固定，不能客觀反映真實情況
總監(jiān)級團(tuán)隊協(xié)助考核共分為5個等級，最高分為25分，最低分為5分，每個等級對應(yīng)的是一個固定的分?jǐn)?shù)，而非一個區(qū)間，因此導(dǎo)致各單位不能客觀真實地進(jìn)行評價，造成考核結(jié)果過于主觀，未真正反映實際情況。
3、評價單位提出的需改善內(nèi)容未得到落實
每月的考核中，評價單位都會向被評價單位提出本月需重點(diǎn)改善的內(nèi)容，5-9月份，評價單位對被評價單位共提出91條(含重復(fù)內(nèi)容)需改善的內(nèi)容，但此內(nèi)容并沒有真正得到落實、改善，被評價單位也未出具改善方案或具體措施。
(二)部門級(經(jīng)理級)績效考核模式診斷
20XX年對部門級績效考核采用了兩種績效考核方式，一種是針對職能中心各部門的考核，采用“KPI考核+關(guān)鍵任務(wù)考核”考核方式，另一種是針對分公司/配件廠各部門的考核，采用“KPI考核+周邊績效考核”考核方式，下面對這三個考核項目進(jìn)行診斷分析：
1、KPI考核項目
(1)職能中心非月度指標(biāo)偏多
整個職能中心目前有329條指標(biāo)(含重復(fù)指標(biāo)，下同)，其中月度指標(biāo)148條，季度指標(biāo)150條，半年度指標(biāo)11條，年度指標(biāo)20條。其中非月度指標(biāo)就有182條，占整體的55.32%，因職能中心KPI整體達(dá)成情況較好，個別非月度指標(biāo)較多的部門基本上每月部門分?jǐn)?shù)都無法超過100分，整個中心部門經(jīng)理分?jǐn)?shù)排序，非月度指標(biāo)較多的經(jīng)理得分經(jīng)常排最后一位。
(2)數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式與KPI責(zé)任狀定義不一致
在每月的績效數(shù)據(jù)稽查時，均會發(fā)現(xiàn)少數(shù)的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式與其定義不一致的現(xiàn)象。糾其原因，有的是因為數(shù)據(jù)提供部門嫌考核指標(biāo)定義繁瑣，自行簡化數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式;有的是因為指標(biāo)定義本身不清晰，導(dǎo)致數(shù)據(jù)提供部門理解錯誤。雖然每次稽查發(fā)現(xiàn)此類問題均會責(zé)令其改正，但這種現(xiàn)象一直未杜絕。