怡安翰威特進(jìn)行的最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司調(diào)研顯示，部分領(lǐng)先公司，如通用電氣和寶潔，以領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)管理而知名，他們已經(jīng)建立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯团e措，以培養(yǎng)頂尖人才。
驅(qū)動(dòng)高績(jī)效。對(duì)于高績(jī)效的關(guān)注與以前的不同之處在于：人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到許多傳統(tǒng)的方法，包括薪酬、績(jī)效管理和人員發(fā)展，無(wú)法成功改善組織生產(chǎn)率。這些方法沒(méi)有按預(yù)期帶來(lái)廣泛的、系統(tǒng)的影響。如今的HR部門不再只關(guān)注于個(gè)人激勵(lì)，而應(yīng)尋找能夠驅(qū)動(dòng)績(jī)效的端到端流程，該流程始于目標(biāo)設(shè)定和校準(zhǔn)，包括對(duì)成果的問(wèn)責(zé)，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對(duì)性的薪酬和發(fā)展機(jī)會(huì)。
組織管家�，F(xiàn)在的組織更加虛擬化、動(dòng)態(tài)化，也更加全球化。同時(shí)，很多公司員工敬業(yè)度很低，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和其領(lǐng)導(dǎo)的組織的信任程度也較低。
怡安翰威特全球員工敬業(yè)度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只有43%的員工信任公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層;42%的員工對(duì)工作沒(méi)什么激情;40%的員工總是感覺(jué)到壓力讓自己精疲力竭。
很多領(lǐng)導(dǎo)者相信為員工提供價(jià)值感和目標(biāo)感非常重要。事實(shí)上，他們堅(jiān)信恢復(fù)或建立對(duì)組織的信任和誠(chéng)信對(duì)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者還發(fā)現(xiàn)，通過(guò)社區(qū)服務(wù)、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展、慈善事業(yè)、環(huán)境保護(hù)甚至精神信仰來(lái)建立共同的目標(biāo)感能夠提高員工的敬業(yè)度，同時(shí)改善業(yè)務(wù)績(jī)效。HR需要在創(chuàng)建和維持這些連接中起到領(lǐng)導(dǎo)角色。
HR如何提高勝率
向供應(yīng)鏈部門學(xué)習(xí)。四個(gè)領(lǐng)域展示了HR負(fù)責(zé)人應(yīng)該將其賭注放在哪里。但是問(wèn)題依然存在，就是如何提高勝率?
事實(shí)證明，HR需要向其他業(yè)務(wù)部門，尤其是供應(yīng)鏈部門學(xué)習(xí)，來(lái)找到方向。供應(yīng)鏈的演進(jìn)為HR提供了很多可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)鏈管理第一次演進(jìn)是打破包括制造、采購(gòu)、銷售和其他職能的部門墻;第二次演進(jìn)是整合外部供應(yīng)商成為端到端的流程，達(dá)到無(wú)縫的客戶交付。而供應(yīng)鏈的下一次演進(jìn)會(huì)將客戶的偏好吸收進(jìn)供應(yīng)鏈模型中，以滿足不同客戶群體的需求。一直以來(lái)，供應(yīng)鏈工作的重點(diǎn)始終聚焦于通過(guò)立足需求、客戶驅(qū)動(dòng)的端到端流程，來(lái)衡量和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵成果。
類似的演進(jìn)也會(huì)發(fā)生在人力資源管理中。HR變革領(lǐng)跑者正在重新定向他們的關(guān)注點(diǎn)，從職能舉措(例如福利、薪酬、人員配置和培訓(xùn))轉(zhuǎn)移到關(guān)注業(yè)務(wù)所需的集成解決方案(例如改進(jìn)人才供應(yīng)、提高人員績(jī)效或確保業(yè)務(wù)有執(zhí)行戰(zhàn)略所需的能力)。
為此，跨職能團(tuán)隊(duì)需要在關(guān)鍵舉措上進(jìn)行合作;但是，在很多情況下，HR需要走得更遠(yuǎn)。這意味著他們要打破傳統(tǒng)的HR職能部門墻，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，不僅研究當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)，還對(duì)交付業(yè)務(wù)解決方案負(fù)有責(zé)任。更重要的是，他們需要與業(yè)務(wù)主管緊密合作，開(kāi)發(fā)解決方案，解決具體業(yè)務(wù)需求，從而交付更高的價(jià)值。
IBM意識(shí)到就像供應(yīng)鏈部門管理產(chǎn)品和服務(wù)一樣，人力資源部門需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ü芾砣瞬�。HR的使命在于創(chuàng)建集成的人才供應(yīng)鏈，包含資源管理、學(xué)習(xí)、人才發(fā)展和流動(dòng)性規(guī)劃。
思科讓一位有供應(yīng)鏈背景的主管擔(dān)任人才獲取部門的負(fù)責(zé)人，從而改善人才需求預(yù)測(cè)，更好滿足獲取人才的目標(biāo)。
能夠驅(qū)動(dòng)價(jià)值的產(chǎn)出和流程。越來(lái)越多的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅期望，還要求人力資源關(guān)注能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果的價(jià)值創(chuàng)造流程。我們已經(jīng)識(shí)別了一系列能夠?yàn)榻M織創(chuàng)建高價(jià)值的關(guān)鍵HR產(chǎn)出和流程。
企業(yè)通常都會(huì)希望實(shí)現(xiàn)這樣的產(chǎn)出。然而，在不同公司，其重要性卻可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)成熟度、目標(biāo)的不同而顯著不同。在一個(gè)高增長(zhǎng)的行業(yè)，人才供應(yīng)可能處于較高的優(yōu)先級(jí)。而成熟的業(yè)務(wù)往往希望維持市場(chǎng)份額，減少運(yùn)營(yíng)成本，因此改進(jìn)員工績(jī)效可能被認(rèn)為是最重要的。無(wú)論如何，HR必須要從職能導(dǎo)向或活動(dòng)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向結(jié)果導(dǎo)向。換句話說(shuō)，HR做的每一件事情都必須與它想要驅(qū)動(dòng)的結(jié)果直接聯(lián)系。
我們?cè)谘芯抗⿷?yīng)鏈實(shí)踐應(yīng)用到人力資源管理時(shí)，有四個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：1)打破職能壁壘非常重要;2)流程負(fù)責(zé)人要對(duì)成果負(fù)責(zé);3)產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)需要考慮客戶的偏好;4)衡量HR交付的結(jié)果。
通過(guò)將注意力集中在關(guān)鍵產(chǎn)出和基本流程上，HR能夠調(diào)整相關(guān)內(nèi)容，并最終驅(qū)動(dòng)實(shí)在的、可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果。如果HR不這樣做，他們將失去體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的“商標(biāo)”，而這些“商標(biāo)”都是業(yè)務(wù)非常關(guān)注的價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)器。
新一代人力資源管理的運(yùn)作模式
盡管HR在人員管理上可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈部門的那種精益管理水平，但是基本的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)新一代人力資源管理卻有很強(qiáng)的借鑒意義。
新一代人力資源管理運(yùn)作模式在HR戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、技術(shù)指標(biāo)和HR能力方面展現(xiàn)出了顯著的不同。運(yùn)作模式實(shí)施需要堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并在資源、技術(shù)和流程方面進(jìn)行變革。因此，雖然轉(zhuǎn)變到新一代人力資源管理模式需要經(jīng)歷幾年時(shí)間，但是部分企業(yè)已經(jīng)走了非常實(shí)用的前幾步，為成功轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。
定義產(chǎn)出。明確定義HR需要驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)出，闡明這些產(chǎn)出將如何幫助業(yè)務(wù)達(dá)成其目標(biāo)。評(píng)估現(xiàn)有的HR舉措，調(diào)整HR投資和資源，確保交付這些產(chǎn)出流程的有效執(zhí)行。
一家全球性金融服務(wù)供應(yīng)商的HR負(fù)責(zé)人為HR部門定義了如下關(guān)鍵產(chǎn)出，并對(duì)實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)出的舉措進(jìn)行了優(yōu)先級(jí)排序：
持續(xù)供應(yīng)高績(jī)效的、具備公司所需能力的合格人才。
提升員工群體的敬業(yè)度，建立個(gè)人與組織的牢固關(guān)系。
建立有優(yōu)勢(shì)的人才管理方案及基礎(chǔ)設(shè)施，及有競(jìng)爭(zhēng)力的HR成本。
通過(guò)人，實(shí)現(xiàn)公司變革活動(dòng)(并購(gòu)、新創(chuàng)、剝離)的投資回報(bào)率。
進(jìn)行差距分析。對(duì)HR交付新一代人力資源管理流程的能力進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并制定行動(dòng)計(jì)劃，解決近期和遠(yuǎn)期的問(wèn)題。在HR能夠轉(zhuǎn)型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術(shù)平臺(tái)等基本條件必須到位。
重新設(shè)計(jì)流程。聚焦于一個(gè)或多個(gè)能夠最直接驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵HR流程，例如改善人才供應(yīng)或能力發(fā)展。
舉例來(lái)說(shuō)，在新一代人力資源管理模式中，人才供應(yīng)流程起始于人力規(guī)劃，包括人員獲取、評(píng)估、甄選和入職，終于首年績(jī)效評(píng)估。人力規(guī)劃有助于人力資源部門識(shí)別并預(yù)測(cè)人才需求，以更好地獲取關(guān)鍵人才。人才供應(yīng)的負(fù)責(zé)人還需要與HR部門的其他人員以及業(yè)務(wù)部門緊密合作，定義雇主品牌、識(shí)別關(guān)鍵角色、監(jiān)控人力資源趨勢(shì)并建立戰(zhàn)略性人才獲取的渠道關(guān)系。他們還需要監(jiān)控雇傭資源的質(zhì)量，確保通過(guò)人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。