知識經濟時代，人力資本成為企業(yè)最核心的資本， 人才的爭奪的戰(zhàn)烽煙四起，誰凝聚了優(yōu)秀的人才，就占領了市場競爭的制高點。因而，企業(yè)的人力資源工作成為了企業(yè)核心工作之一。

　　自20世紀90年代以來，現(xiàn)代人力資源管理的理念、方法在中國企業(yè)運用開來，并取得了長遠的發(fā)展。但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結構的扁平化趨勢，業(yè)務部門對人力資源管理部門的要求在提高，外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理部門做出相應調整，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。

　　一、國有企業(yè)人力資源管理危機

　　1、人本主義脆弱，人本主義管理的基礎薄弱。一方面中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的"官本位"意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，嚴重影響人本管理思想的發(fā)展。在國內，人本管理思想的最大對手不是"資本"，而是"官本".現(xiàn)代人力資源管理的核心理念就是"以人為本".選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗，難度可想而知。

　　另一方面，一些企業(yè)的管理者和人力資源管理者并沒有真正認識到人力資源的重要性!"以人為本"僅僅停留在口號上， 人本管理的思想并沒有深入人心，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。

　　2、理論缺乏，基本沒有自己的人力資源管理理論。在當今人力資源管理的理論界，絕大多數是從國外引進的，很多都并沒有經過與中國企業(yè)實踐有效結合，形成自己特色的理論、制度。一些企業(yè)照搬照抄西方企業(yè)成功的理論、制度、和管理系統(tǒng)，在自己的企業(yè)的不能發(fā)揮作用，甚至半途而廢，進行不下去。一些西方知名咨詢公司在中國擱淺，人力資源管理的水土不服，同樣也表明了，西方的理論在我們企業(yè)的生命力很小。

　　因而，我們中國企業(yè)人力資源管理工作面臨嚴重的理論危機。

　　3、機制滯后，造成人力資源浪費。在管理中，由于用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的"印象分"決定人才的價值。但不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重。 企業(yè)制定人力資源計劃往往出于應付企業(yè)一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)長遠發(fā)展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業(yè)同步發(fā)展的職業(yè)生涯計劃。

　　4、人力資源管理人員角色把握不準。一些企業(yè)中，人力資源管理人員成天沉迷與繁瑣的日常事務，簡單的檔案管理，沒有將時間花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術咨詢和人力資源發(fā)展上，角色定位嚴重不準。

　　二、人力資源管理的戰(zhàn)略轉型

　　但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結構的扁平化趨勢，業(yè)務部門對人力資源管理部門的要求在提高，外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理部門做出相應調整，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。也就是實現(xiàn)人力資源管理從平庸-優(yōu)秀-卓越的轉變。

　　為此，企業(yè)人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，從企業(yè)經營戰(zhàn)略的角度進行一系列的工作，實現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃管理即戰(zhàn)略性的人力資源管理。在戰(zhàn)略性的人力資源管理中，人力資源管理部門主要扮演兩個角色：一是戰(zhàn)略決策的參與者和主導者。 人力資源管理部門通過企業(yè)內外部人力資源結構、素質以及企業(yè)所處的環(huán)境的分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策者做出科學決策提供依據，參與甚至有時主導企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，使企業(yè)戰(zhàn)略決策更加符合企業(yè)人力資源的客觀環(huán)境。二是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者。通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源管理實踐是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經營活動而對企業(yè)的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

　　三、人力資源戰(zhàn)略轉型的途徑

　　人力資源管理戰(zhàn)略轉型的途徑主要有兩種：一是內部改革轉型; 1、 內部改革轉型。一方面通過企業(yè)流程再造，組織結構調整，突出人力資源管理部門戰(zhàn)略地位，把企業(yè)經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密結合，進行戰(zhàn)略性的人力資源管理。另一方面通過對企業(yè)人力資源管理人員培訓，提高其業(yè)務素質和專業(yè)水平，正確把握自己的角色。同樣使現(xiàn)代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。2、人力資源職能的外包。著社會專業(yè)化分工的加速，企業(yè)的一些職能、業(yè)務開始"外包"給一些專業(yè)性的公司或機構，如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務，"外包"將是必然的結局，眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進行反思、轉型，將永遠逃脫不了"陪襯"的命運。

　　二是人力資源職能的外包。 在一些人力資源管理自身缺乏戰(zhàn)略轉型能力的企業(yè)中，要充分發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型可借助"外腦"，把企業(yè)的人力資源的一些職能、業(yè)務開始"外包"給一些專業(yè)性的公司或機構。外部專業(yè)性的公司或機構擁有專業(yè)和人才優(yōu)勢，可以迅速地實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略轉型，同時，通過與外部智囊合作過程中的培訓等手段，也可提升自己人力資源管理素質。