在中國(guó)，正式設(shè)立人力資源管理(HumanResourcesBusinessPartner的簡(jiǎn)稱，即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源)職位的企業(yè)，以知名老牌外資企業(yè)為主，本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段。雖然不能說(shuō)設(shè)置人力資源管理職位是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的標(biāo)配，但設(shè)置這個(gè)職位所呈現(xiàn)出來(lái)的思維改變，以及HR管理模式的變革，恰是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型必不可少的過程——即由相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境下以事務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)向支持組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。
這一點(diǎn)，與最早提出“人力資源”概念、有“人力資源管理鼻祖”稱號(hào)的戴維·尤里奇(DavidUlrich)教授的觀點(diǎn)非常吻合：HR部門應(yīng)扮演四種角色，即戰(zhàn)略伙伴、員工關(guān)系專家、事務(wù)管理專家和變革助推劑，四種角色的重要性程度，會(huì)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。與此對(duì)照，無(wú)論是基于HR轉(zhuǎn)型還是企業(yè)發(fā)展變化，HR人力資源管理也有四種角色類型，分別是戰(zhàn)略伙伴(StrategicPartner，簡(jiǎn)稱SP)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理(OperationsManager，簡(jiǎn)稱OM)、緊急事件處理者(EmergencyResponder，簡(jiǎn)稱ER)、員工仲裁者(EmployeeMediator，簡(jiǎn)稱EM)，并且，每一種角色重要性不一，相應(yīng)的勝任能力內(nèi)涵、提升策略也不相同。
你是哪種HR人力資源管理?
戰(zhàn)略伙伴這一角色是人力資源管理的終極目標(biāo)，因?yàn)樗螅篐R管理者既要能管理企業(yè)已有的人力資本，還要能有效預(yù)測(cè)和管理企業(yè)未來(lái)的智庫(kù)，不斷梳理和完善企業(yè)內(nèi)部溝通渠道。其具體職責(zé)包括：洞察組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并據(jù)此對(duì)人力管理的戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整;以選拔和培訓(xùn)等方式培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者;對(duì)照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析HR管理效能如何，確定不同階段以哪些關(guān)鍵指標(biāo)衡量HR管理效能;為企業(yè)新業(yè)務(wù)所需的人員配備設(shè)計(jì)相應(yīng)戰(zhàn)略，以及設(shè)計(jì)能促進(jìn)HR效能提高的組織架構(gòu);從員工角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展需求，依據(jù)組織戰(zhàn)略確定這些需求的順序，并為優(yōu)化激勵(lì)效果提供依據(jù)。
運(yùn)營(yíng)經(jīng)理角色，屬于所有人力資源管理和企業(yè)都追求達(dá)到的角色目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中尚不太普遍。其勝任力要求包括：積極與員工溝通公司的文化、政策以及工作流程，并能及時(shí)評(píng)估和追蹤員工的態(tài)度;確保HR的項(xiàng)目和公司文化保持一致;更新HR項(xiàng)目的進(jìn)展等。
當(dāng)前，眾多中國(guó)企業(yè)的HR管理者所扮演的角色，恰是緊急事件處理者，又稱“救火隊(duì)”。其勝任力在于：能及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件并處理各種投訴，能對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理甚至員工提出的問題，迅速給予回應(yīng)或
提供解決方案。由于緊急事件處理者疲于奔走在各種突發(fā)“麻煩”之中，其管理效率往往并不高。
員工仲裁者與“救火隊(duì)”的角色相似，也是眾多中國(guó)企業(yè)HR管理者的常態(tài)。扮演員工仲裁者意味著：要能調(diào)節(jié)管理層之間、管理者和員工之間的矛盾;能解決業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。
由于這些矛盾往往很難通過一方之力解決，他們又本來(lái)是在老板與員工這架原本失衡的天平上維持“相對(duì)平衡”，因此，許多HR管理者左右為難、受盡指責(zé)的遭遇，是日常工作里的常態(tài)。
研究表明，人力資源管理的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴對(duì)企業(yè)的影響力是其他角色的3至4倍，而依據(jù)對(duì)戰(zhàn)略伙伴角色的發(fā)揮影響由強(qiáng)到弱，依次有個(gè)人因素、崗位設(shè)計(jì)、HR組織架構(gòu)和預(yù)算等，但成功的HR人力資源管理一般具備這些特點(diǎn)：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述HR問題;善于把HR專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)結(jié)合，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部的問題;關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jī)效的提升。
怎樣提升HR人力資源管理勝任力?
如前所述，每一種HR人力資源管理角色都有相應(yīng)的勝任能力，也有相應(yīng)的策略來(lái)提升不同角色的勝任力，盡管這個(gè)過程充滿挑戰(zhàn)，比如：非專業(yè)出身的HR需要增強(qiáng)HR專業(yè)知識(shí)，專業(yè)出身的HR則需要增強(qiáng)商業(yè)知識(shí);培養(yǎng)變革管理的能力;要將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能;甚至是HR人力資源管理在組織架構(gòu)里的角色歸屬——是屬于HR部門還是劃歸業(yè)務(wù)部門管轄，都可能存在疑惑需要解除。
結(jié)合這些實(shí)際問題，提升HR人力資源管理的勝任力，首先要企業(yè)從觀念上澄清認(rèn)知，其次是在實(shí)踐過程中提煉有效的學(xué)習(xí)機(jī)制、建立合適的組織架構(gòu)和管理模式。
可給出的具體建議措施和案例借鑒包括：
在組織架構(gòu)中為HR人力資源管理設(shè)置適合的模式。在組織架構(gòu)的設(shè)置中，有兩種比較常見的HR人力資源管理模式：
1、客戶導(dǎo)向的架構(gòu)，即HR部門通常由HR客戶經(jīng)理(即HR人力資源管理)與HR支援組兩個(gè)部分組成。其中，HR人力資源管理通常會(huì)被直接派駐到業(yè)務(wù)部門，以處理HR相關(guān)事務(wù)，支援組則通常在總部，負(fù)責(zé)公司層面的薪酬福利、人員招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等基礎(chǔ)HR工作。這種架構(gòu)能給予人力資源管理充分自主權(quán)，為業(yè)務(wù)部門提供定制的、系統(tǒng)性人力資源解決方案。
實(shí)際的訪談?wù){(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源管理部分常見的操作模式也有兩種：事業(yè)部模式、總部派駐模式。前一種HR人力資源管理歸屬業(yè)務(wù)部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業(yè)指導(dǎo)，后一種HR人力資源管理隸屬于人力資源部，由該部門統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)上協(xié)助部門經(jīng)理處理HR方面的管理工作。
不管哪種模式，都要求人力資源管理在業(yè)務(wù)需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現(xiàn)專業(yè)性。這方面聯(lián)想集團(tuán)有值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)：首先，根據(jù)職責(zé)重點(diǎn)明確人力資源管理的匯報(bào)關(guān)系，轉(zhuǎn)變都向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)的方式，像編制、薪酬、考核方面的內(nèi)容劃歸HR部門，以避免人力資源管理與HR部門脫節(jié)。其次，把區(qū)域性的HR人力資源管理集中起來(lái)辦公，為項(xiàng)目推進(jìn)服務(wù)。比如，把華東地區(qū)各地的人力資源管理集中在上海辦公，共同設(shè)計(jì)和推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目，并定期到所負(fù)責(zé)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)辦公，參加運(yùn)營(yíng)例會(huì)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的信息交流。
2、講求平衡的架構(gòu)。由于受組織架構(gòu)限制，人力資源管理不太容易成為真正的戰(zhàn)略伙伴，為此，有企業(yè)嘗試把HR部門分成人力資源管理、HR共享中心、HR專家中心三大模塊，基于客戶導(dǎo)向的HR模式，HR專家中心主要負(fù)責(zé)變革管理、設(shè)計(jì)HR方案、研發(fā)HR管理工具、整理HR市場(chǎng)信息報(bào)告以及為HR人力資源管理提供智力支持。這既保證HR人力資源管理的服務(wù)質(zhì)量，也有利于持續(xù)提升HR的管理水平，HR從業(yè)者的發(fā)展通道，也可以在管理領(lǐng)域和專業(yè)研發(fā)領(lǐng)域做選擇。