人是復(fù)雜的，但這并不意味著管理者無從對員工行為做出合理而準(zhǔn)確的分析。人力資源部門一直在努力提升自己的位置和重要性。這點(diǎn)從人力資源管理工作的命名中可見一斑：最初叫做人事管理，后來發(fā)展為人力資源管理，再后來變成戰(zhàn)略人力資源管理。
從人事管理到人力資源管理意味著工作內(nèi)容不再局限于基本的文書工作，純粹的輔助性、行政性工作。而加上“戰(zhàn)略”兩個字，說明人力資源部門的作用由被動到更為主動、從支持公司戰(zhàn)略到從一開始就參與到公司戰(zhàn)略制定當(dāng)中去，許多公司設(shè)立首席人才官一職，也說明了人才管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略性作用。
如何從日常工作中理解甚至預(yù)測員工行為及其行為背后的邏輯?足夠的經(jīng)驗可以給我們一些洞察，但那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如我們常常聽到管理者抱怨90后員工難管?尤其是在中國這個變化非�？斓纳鐣�，過去的經(jīng)驗甚至可能成為現(xiàn)在的束縛。因此，基于數(shù)據(jù)的人才分析法顯得尤為重要。
以前，往往是管理者發(fā)現(xiàn)一個問題，然后用一系列方法找到背后的原因，然后再制定解決方案。而人才分析法基于更扎實(shí)的數(shù)據(jù)，能更精確地找到問題根源，但這還不是人才分析法的全部，它還能起到防微杜漸，優(yōu)化現(xiàn)有工作流程的作用。
舉個例子：一家公司在年終總結(jié)時，HR部門按照慣例對員工做了工作滿意度調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，許多員工都提出email溝通不暢的問題�？吹竭@個結(jié)果，HR部門就要開始做進(jìn)一步診斷，到底哪個環(huán)節(jié)溝通不暢?要回答這個問題并不容易。首先，員工自己可能也不清楚問題出在哪里;其次，即使他們知道，出于種種顧慮可能也不會真實(shí)表達(dá)出來。
但人才分析法可以讓數(shù)據(jù)說話。比如，通過對員工email往來方向和頻率的分析(不涉及郵件內(nèi)容)，可以看到信息流的方向，觀察到信息流在哪一個人或者哪幾個人那里受到阻撓，他們就是解決email溝通低效的關(guān)鍵所在。這就是一個通過數(shù)據(jù)解決問題的例子。
管理者的重要工作之一就是要能理解員工行為、然后管理并預(yù)測員工行為。要利用好人才分析法，需要怎樣的技能?無需諱言，大量的數(shù)據(jù)可能會讓人陷入迷茫。沒有相關(guān)性、沒有洞察力的數(shù)據(jù)毫無價值。如何解讀數(shù)據(jù)處理結(jié)果，如何將結(jié)果轉(zhuǎn)化為為企業(yè)增值的方案?答案是判斷力，這才是管理者們需要掌握的最核心技能!
事實(shí)上，人才分析法就像一面鏡子，可以幫助我們從不同角度，對個人、團(tuán)隊、部門、企業(yè)整體進(jìn)行持續(xù)性診斷和優(yōu)化。因此，人才分析法不僅可以令人力資源部門獲益，還能夠惠及企業(yè)內(nèi)的所有利益相關(guān)方。