企業(yè)為了追求利潤和可持續(xù)發(fā)展，并購已成為國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展采用的重要手段。從世界各國的眾多并購實踐來看，雖然企業(yè)并購的數(shù)量和規(guī)模不斷上升，但并購成功的企業(yè)卻為數(shù)不多。調(diào)查顯示，有66%并購后的企業(yè)未能實現(xiàn)并購前期望的價值，導致失敗的主要原因在于并購后的整合，在并購過程中，許多企業(yè)一般都關(guān)注財務(wù)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃、并購后的商機與獲利率等，往往忽視了人力資源戰(zhàn)略的重要性。企業(yè)并購人力資源整合是指當一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進行的人員的系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織營運。企業(yè)并購人力資源整合策略服務(wù)于企業(yè)并購戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在并購中支撐各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，是并購企業(yè)整合策略的重要組成部分。事實上，并購涉及的不僅是控制硬件資產(chǎn)、市場、技術(shù)與人、資金，還有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理風格差異、員工期望與文化融合。因此，并購交易的完成并不代表并購的成功，反而是更沉重管理任務(wù)的開始，甚至可以說并購后的人力資源管理整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。一般來說, 并購后的人力資源管理整合策略主要有以下幾個方面:
一、明確人力資源管理角色
要使并購達到預(yù)期的效果，人力資源管理需要扮演一個非常重要的角色，雖然CEO與財務(wù)部門可能是主導合并案的主角，但并購后必須有一個部門在管理改變方面負起巨大的責任，妥善的安排、部署，使并購過程平順。人力資源部門在企業(yè)并購時，應(yīng)扮演一個指導者的角色，向員工解釋合并的理由，以澄清預(yù)期和說明當前最重要的事。高層管理者必須與員工建立關(guān)系，人力資源部門則必須幫助主管規(guī)劃處理人事問題。人力資源管理人員在這個過程中往往能有效避免組織在轉(zhuǎn)換過程中可能造成的負面影響。
二、裁員策略以及留住優(yōu)秀人才
企業(yè)在并購后，在具體裁員過程中的管理工作和留任員工的工作效益之間，有著密切的關(guān)系。只有當留下來的員工依然信任和忠于企業(yè)，保持高度的積極性時，裁員后企業(yè)的效益才可能提高。因此，在裁員之前，管理者必須先思考有無替代裁員的方案，比如像安排公司內(nèi)其它工作、利用改變薪酬措施等。若必須裁員，公司要告訴員工裁員的原因和選裁對象的標準。在確定裁減對象時要做到公平透明，并應(yīng)努力幫助被裁掉的員工，如公司契約解除時的福利、獎勵提早退休、提供再培訓機會等。
要留住優(yōu)秀人才需要注意：并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。如果并購企業(yè)重視人才和人力資源管理，目標企業(yè)人才將會感覺到繼續(xù)發(fā)展的機會，從而愿意留任。很多企業(yè)在并購后，都會通過與目標企業(yè)人才直接溝通，保留其職位，讓員工了解公司未來的經(jīng)營方向，并有效地消除員工心里的疑慮，從而既實現(xiàn)了平滑過渡又留住了關(guān)鍵人才;還要制定實質(zhì)的員工激勵措施，如加薪、員工認股。人才留任激勵措施，在收購協(xié)商中一直是并購雙方關(guān)注的焦點。
有四種獎酬形態(tài)在并購中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和績效反饋，而其中工作保障是最重要的因素。
三、并購的溝通
并購整合過程中溝通的完善與否對組織目標的完成和員工態(tài)度的影響很大。并購還處在規(guī)劃階段的時候，一般而言，企業(yè)并購屬于機密行為，僅由公司高層核心人員知曉，消息曝光往往在簽約之后。對于后知的公司員工而言，將產(chǎn)生沖擊和不安。員工會試圖尋找信息來減少不確定，這個時候往往是溝通最需要的時候。有關(guān)部門對人事經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在溝通方面，大部分公司都同意當知道與員工相關(guān)的信息時，應(yīng)盡快與員工溝通，并提供正確的信息。并購前就應(yīng)先建立整合的策略，在合理的范圍下，提供員工有關(guān)人力資源管理的信息，使其了解可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過此尷尬期。在溝通內(nèi)容方面，著重在公司并購的理由、福利改變、工作保障、工作流程改變等。并購后的溝通也非常重要，在溝通前，公司必須了解：員工為了什么在這公司工作?錢或其它因素使員工產(chǎn)生忠誠性?人員間有何派系，其沖突性如何?對內(nèi)部人員的特性能了解，才能整合并取得認同感，同時還能了解公司營運上可能的問題，采取必要的補救措施。與并購前溝通工作著重在工作保障和福利上不同的是，并購繼續(xù)進行時溝通議題則應(yīng)轉(zhuǎn)向未來。
四、快速行動完成整合過程
如果被收購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在交易完成后如果不能迅速明確，權(quán)限不明、責任不清會在部門之間、雇員之間造成不少摩擦和沖突，還會大量分散管理層的精力，但他們無法專心致志于并購后的整合。同時，長期存在角色模糊感的員工，對工作的滿意度和工作努力水平會降低，他們的工作績效也會隨之下降。并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的最根本原因。因此，并購完成后盡快明確每個員工在新企業(yè)中的角色、責任和工作關(guān)系是緩解員工心理壓力的一項最基本的工作[2]。
五、整合新的企業(yè)文化
一個好的企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購的企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購中企業(yè)文化整合可能是最難的一個環(huán)節(jié)。并購企業(yè)不能急于求成，立即把并購企業(yè)的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。例如，日本石橋(普利斯通)輪胎并購美周火石輪胎就是一個文化整合失敗的典型例子。日本公司把自己的管理方法(品質(zhì)管制、報告系統(tǒng))強制用在新組建的公司中，無視美日文化之間的差異性，最終導致了兩敗俱傷的悲劇。
新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購是方式、手段;考慮雙方企業(yè)的文化背景差異;文化整合要有耐心;杜絕以自我為中心的文化整合模式;明白文化整合的關(guān)鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠奪型)。
在此前提下，企業(yè)通過定期舉辦情況通報會或采取其它溝通方式，讓員工知道企業(yè)的愿景、使命與價值觀;通過介紹新的領(lǐng)導團體，舉辦企業(yè)研討會等，使員工全方位參與企業(yè)活動，增強新團隊的向心力，促進上下級之間、同事之間的相互了解、信任，讓員工在不知不覺中融人到新的企業(yè)文化中。