現(xiàn)代人力資本理論的奠基人——美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨提出，人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟(jì)增長的作用遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動力數(shù)量的增加重要得多。因此，一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須正確處理好人力資源 與人力資本的關(guān)系。
中國在進(jìn)入市場化的改革以后，企業(yè)內(nèi)部關(guān)于對“人”的認(rèn)識和管理 發(fā)生了巨大的變化。由最初的簡單“人事管理”，到上世紀(jì)90年代以來的“人力資源”，再到目前的“人力資本”。每一次理論上的突破，都體現(xiàn)了企業(yè)管理的逐步人性化，更體現(xiàn)出企業(yè)提高核心競爭力的迫切愿望。
理論界和實踐界都認(rèn)識到，將人力從企業(yè)的“外部性”資源轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部性”資本是企業(yè)成長的必然過程和結(jié)果，因此，企業(yè)對人力的使用從只考慮顯性成本(工薪)上升到同時考慮隱性成本(員工額外付出)等等。
人力資源是企業(yè)成長的重要資源之一。而當(dāng)人力資源在不斷發(fā)揮作用的過程中能夠持續(xù)地創(chuàng)造出更大的新價值時，人力資源才具有了資本的屬性。人力資源管理是通過對人的開發(fā)性管理來發(fā)掘人的潛力，從而使人發(fā)揮更大的作用。因此，人力資源管理是建立在資源利用最大化的目標(biāo)和基礎(chǔ)上的。人力資本管理則是通過對人的投資，來使人的價值達(dá)到最大化。因此，人力資本管理是建立在人員和企業(yè)價值共同最大化的目標(biāo)和基礎(chǔ)上的。人力資本管理與人力資源管理相比，其先進(jìn)點在于人力資本管理更偏重關(guān)注人的可持續(xù)發(fā)展，重視通過培訓(xùn)和激勵并重等多種“投資”手段來提高人的價值。而人力資源只是立足于人的現(xiàn)有狀況來挖掘潛力，偏重于激勵手段和方式的進(jìn)步。因此，一個企業(yè)能否將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本是關(guān)系到企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的一個關(guān)鍵。
從多年的工作實踐中濟(jì)發(fā)集團(tuán)認(rèn)識到，“人才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的財富之源，是真正意義上的第一資本”。在企業(yè)內(nèi)部，具備人力資本潛質(zhì)的高素質(zhì)人才應(yīng)達(dá)到五個標(biāo)準(zhǔn)：一是要有正確價值觀指導(dǎo)下的奉獻(xiàn)精神，體現(xiàn)到工作中就是一股正氣、一種責(zé)任、一種心態(tài)、一個行動。二是要有“人和”的理念，即強(qiáng)調(diào)整體意識和團(tuán)隊精神。家和萬事興，企業(yè)的合理定位與成功發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部“人和”的氛圍。具備“人和”基礎(chǔ)的企業(yè)，其生命周期就會長。而企業(yè)的“人和”，則需要高素質(zhì)人才的良好表現(xiàn)。三是知識結(jié)構(gòu)要全面。書本上學(xué)到的知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最關(guān)鍵的是基于實踐的持續(xù)學(xué)習(xí)和將知識不斷轉(zhuǎn)化為能力的過程。做企業(yè)需要具備多方面的知識，更重要的是能夠?qū)⒅R運用于實踐和從實踐中提煉知識。四是要有調(diào)適和變革能力。適應(yīng)社會，適應(yīng)規(guī)律，適應(yīng)環(huán)境，改變自己。五是要有憂患意識和危機(jī)感。
基于上述標(biāo)準(zhǔn)，濟(jì)發(fā)集團(tuán)倡導(dǎo)“人人可以成才”的觀點。作為企業(yè)，最為重要的是讓員工通過工作得到成長與發(fā)展。應(yīng)該為人才的脫穎而出和健康成長提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，為其提供學(xué)習(xí)、晉升、發(fā)展的機(jī)會，努力營造培養(yǎng)使用的政策環(huán)境、建功立業(yè)的工作環(huán)境、真誠和諧的人際環(huán)境以及不斷進(jìn)取的學(xué)習(xí)環(huán)境。濟(jì)發(fā)集團(tuán)倡導(dǎo)“思想創(chuàng)造財富，心態(tài)決定命運”。作為企業(yè)，更要注重“智力引進(jìn)和智能開發(fā)”，注重改變?nèi)说男闹悄Ｊ�，改善人的行為方式，而不是單純�?ldquo;引進(jìn)人才”和進(jìn)行簡單的人力資源管理。因為，人與人之間是存在差別的，差別不同決定了能力不同，能力不同決定了經(jīng)歷不同，經(jīng)歷不同決定了分工不同，分工不同決定了崗位不同，崗位不同決定了收入不同。那么，如何改變差別，最有效的方法就是持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，不斷地充實自己，不斷地改變自己。
在企業(yè)成長實踐中，濟(jì)發(fā)集團(tuán)將實現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長的保障重點，重點解決了以下幾個方面的問題：
(一)堅持以人為本，實行人本管理
人不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，而且還在追求自我價值的實現(xiàn)。以人為本，即是以增強(qiáng)人的能力為重點，以開發(fā)人的潛能為核心，使人力資源充分地轉(zhuǎn)化為組織和個人發(fā)展的資本，促進(jìn)人的全面發(fā)展。只有為人才創(chuàng)造成長的環(huán)境，才能真正留住人才，使人的潛能得到充分發(fā)揮，使人力資源最大限度地轉(zhuǎn)化為人力資本。
多年來，濟(jì)發(fā)集團(tuán)始終堅持這一用人理念并取得了一定的效果：一是通過實行職工內(nèi)退、待崗、轉(zhuǎn)崗等制度，逐步緩解人員結(jié)構(gòu)老化、工作效率較低的矛盾，增進(jìn)員工的年輕化、知識化、專業(yè)化和技能化。二是大力實施再就業(yè)工程，勞動用工實行社會化、合同制，促進(jìn)企業(yè)用工管理由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。三是打破任職終身制，實行管理人員競聘制，徹底解決人員能上能下、能進(jìn)能出的問題。目前濟(jì)發(fā)集團(tuán)35歲以下青年中，通過競聘走上中級管理崗位的有9名，走上業(yè)務(wù)主辦崗位的有7名。
(二)強(qiáng)化組織建設(shè)與職能分工，為人力資本 收益最大化奠定基礎(chǔ)
對于一個組織來說，要提高人力資本投資的收益，還應(yīng)解決人力資源 的有效整合問題，使人才的使用形成合力。如果人力資本的積聚不能形成向心力甚至出現(xiàn)互斥，那么就會浪費人力資本。
從2004年11月至今，濟(jì)發(fā)集團(tuán)以專業(yè)化為目標(biāo)，進(jìn)行了人力資源的整合，按照產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確的基本原則和雙向選擇、合同約定的基本要求進(jìn)一步理順工作關(guān)系。
一是濟(jì)發(fā)物業(yè)取消了分公司，成立項目部，增強(qiáng)本部各部門的管理 職能，使其真正成為一個獨立的單位，面對市場，開展工作。二是整合房管人員及業(yè)務(wù)，成立房產(chǎn)經(jīng)營公司，在做好直管房、自管房管理的同時，積極探索代客戶進(jìn)行房產(chǎn)租賃經(jīng)營的路子，努力實現(xiàn)房產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化。三是整合房屋維修人員，以建國熱線為核心，成立房屋維修公司，在保證直管房、自管房及各物業(yè)項目正常維修的基礎(chǔ)上，積極對外承攬工程抓社會創(chuàng)收。四是對濟(jì)發(fā)集團(tuán)總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行了調(diào)整，將原有16個職能部門整合為12個職能部門、1個獨立核算實體，著力培養(yǎng)一支具有“濟(jì)發(fā)”特色的開發(fā)、施工、營銷和成本控制專業(yè)管理隊伍。五是恢復(fù)了公房管修處的房管、維修業(yè)務(wù)職能，并將房產(chǎn)經(jīng)營公司、房屋維修公司劃歸管修處管理，使?jié)l(fā)集團(tuán)與公房管修處在經(jīng)營管理權(quán)上實現(xiàn)分離，濟(jì)發(fā)集團(tuán)專業(yè)從事開發(fā)工作，濟(jì)發(fā)物業(yè)專業(yè)從事物業(yè)管理工作，公房管修處專業(yè)從事房管維修工作。六是注冊成立了具有三級房屋建筑資質(zhì)的濟(jì)南金日建筑安裝工程有限公司，努力實現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)增長。通過整合，企業(yè)內(nèi)部的工作職能、工作性質(zhì)、工作關(guān)系更加清晰明確。全體員工根據(jù)各單位的需求及個人的優(yōu)勢進(jìn)行了選擇，均找到了適合自己發(fā)展的職業(yè)平臺。