企業(yè)管理專家統(tǒng)計(jì)在企業(yè)在高速發(fā)展中，由于一方面企業(yè)的快速發(fā)展離不開人才，而另一方面企業(yè)在用人機(jī)制方面存在諸多不足如薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制不合理以及企業(yè)主忽視與員工的交流溝通等問題。正因這內(nèi)部因素和外部因素雙重作用下，企業(yè)產(chǎn)生了人才流失的危機(jī)。而最讓企業(yè)困惑的是，自有人才的大量流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來了難以估量的惡果。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。
如何留住優(yōu)秀人才，一直是困擾HR的大問題，尤其是在歲末年初，各大企業(yè)也是“八仙過海各顯神通”那么究竟有沒有一條通用的套路呢?
儲備好你的人才庫
早在13年前，麥肯錫顧問公司出版的《人才爭奪戰(zhàn)》一書就指出，全球企業(yè)在未來20年內(nèi)將面臨精英人才短缺的嚴(yán)苛問題，為了找到最優(yōu)秀的人才，企業(yè)間勢必要掀起一場場“搶人”與“留住人才”的殊死戰(zhàn)。而要打贏這場人才爭奪戰(zhàn)，企業(yè)必須訂定一套發(fā)掘、考核與培訓(xùn)的人才管理制度。
根據(jù)麥肯錫的分析，不少有著高績效的標(biāo)桿企業(yè)在人才管理策略上，皆有著許多相同的作法：
首先，這些企業(yè)都深信好人才是創(chuàng)造公司高績效的關(guān)鍵，因此他們?nèi)肀Ш萌瞬�，并積極建立內(nèi)部人才庫(Talent Pool)。
第二，標(biāo)桿企業(yè)在人才招募過程中，不只“挑選”好人才，也會將組織文化與價(jià)值“傳達(dá)”給好人才，讓每一位被錄取的好人才都能認(rèn)同公司的文化與價(jià)值。
第三，標(biāo)桿企業(yè)除了審慎挑選人才外，也會在組織內(nèi)部積極培育人才，讓具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工能夠接受不同挑戰(zhàn)，豐富工作歷練。最后，人才管理沒有所謂的“一視同仁”，標(biāo)桿企業(yè)都會依據(jù)員工的表現(xiàn)與潛力，進(jìn)行“差異化管理”，否則一律齊頭式平等的管理方式，只會埋沒了好人才的實(shí)力。
用公平說服人
有時(shí)候經(jīng)理人會口頭承諾豐厚的年終獎(jiǎng)以期員工激勵(lì)。當(dāng)承諾無法兌現(xiàn)，或是分配不當(dāng)時(shí)，問題就會出現(xiàn)。將年終調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金當(dāng)做單純的激勵(lì)手段不是明智的做法。管理大師弗雷德里克。赫茨伯格認(rèn)為金錢并不是真正能驅(qū)動員工追求成功的因素。
而不公平或者不適當(dāng)?shù)慕疱X激勵(lì)則會帶來反效果。孫宜斌老師發(fā)現(xiàn)，人們大多認(rèn)為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)通常取決于與上司關(guān)系的好壞，而非工作業(yè)績。提供個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)并不一定會改善績效，反而可能破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
成熟的企業(yè)通常會把年底調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金的事宜清楚寫入勞動合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調(diào)薪或獲得獎(jiǎng)金以及金額的多寡。不過，前提是必須要有公平的評估體系。飛利浦公司在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部、人力資源部等幾個(gè)核心部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)評估。評估過程包括員工自評，主管評價(jià)，以及部門經(jīng)理和人力資源部的溝通，最后由經(jīng)理評估委員綜合各方意見做出最后評定。這種做法意在盡量避免人為因素的影響，保證結(jié)果的公平。
用細(xì)節(jié)打動人
關(guān)注細(xì)節(jié)能幫助HR達(dá)到事半功倍的目的。在調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，如果能夠注意時(shí)間、方式和合理避稅等問題，就很容易獲得員工認(rèn)可。
有時(shí)候，企業(yè)發(fā)放了豐厚的年終獎(jiǎng)，員工卻抱怨連連。為什么?因?yàn)楠?jiǎng)金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國2005年頒布的《關(guān)于調(diào)整個(gè)人取得全年一次性獎(jiǎng)金等計(jì)算征收個(gè)人所得稅方法問題的通知》規(guī)定的新計(jì)算方法，當(dāng)納稅人取得的全年一次性獎(jiǎng)金超過同檔稅率臨界點(diǎn)時(shí)，就會出現(xiàn)了企業(yè)支出獎(jiǎng)金總額增加，而個(gè)人取得的實(shí)際收入反而減少的現(xiàn)象。為了企業(yè)省事兒而沒有幫助員工合理避稅，會讓員工感到企業(yè)并不那么關(guān)心員工的利益得失。
時(shí)間也是個(gè)問題。調(diào)薪最好是能在1月生效，因?yàn)檫@通常關(guān)系到下一年員工年終雙薪或是獎(jiǎng)金的評定問題。發(fā)獎(jiǎng)金也不要踩著點(diǎn)兒，一定要在春節(jié)假期前兩天才發(fā)，或者是沒有固定發(fā)放時(shí)間。如果這樣，那一整個(gè)月里，員工想的通常會是“什么時(shí)候才發(fā)獎(jiǎng)金”的問題，而不是工作。
嚴(yán)格招募最優(yōu)秀的人才
如何找到對的人才?征選過程絕不可馬虎，層層關(guān)卡不能少。
美國知名的人力資源咨詢公司翰威特每年都會公布“亞洲地區(qū)最佳雇主”的調(diào)查結(jié)果，位于上海的波特曼麗致卡爾頓酒店總是這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的“常勝軍”。波特曼麗思卡爾頓酒店之所以能成為亞洲最佳的工作地點(diǎn)，除了公司在經(jīng)營上一向以員工為本、將員工視為最寶貴的資產(chǎn)之外，更重要的是他們透過最嚴(yán)格的招募程序，以挑選最優(yōu)秀的人才。
麗致卡爾頓酒店深信，事先找到最優(yōu)秀的服務(wù)人員，遠(yuǎn)比事后花大錢培訓(xùn)一般員工來得省事許多。因此，想成為該公司的員工，至少得通過六個(gè)關(guān)卡。
麗致卡爾頓酒店亞太區(qū)副總裁狄高志指出，應(yīng)征者首先得經(jīng)過人力資源部門的初步篩選，接著再進(jìn)行所謂的“QSP”測驗(yàn)(Quality Select Process，質(zhì)量選拔程序)，以了解應(yīng)試者的學(xué)習(xí)能力，是否具有熱誠的服務(wù)精神，處理突發(fā)事件的靈活性，和顧客、同僚與主管的溝通能力，工作安排與適應(yīng)能力等。
接下來還要經(jīng)過小主管、部門主管、人資主管與總經(jīng)理的個(gè)別面試。有趣的是，他們還會找來麗致卡爾頓酒店中表現(xiàn)最杰出的第一線員工，以他們平日在第一線服務(wù)的經(jīng)歷，來幫助主管篩選一流的人才。
企業(yè)千萬別因?yàn)榕侣闊┒喕瞬耪心汲绦?一流企業(yè)總是愿意花費(fèi)極大的功夫與時(shí)間來挑選人才，并且依據(jù)職務(wù)的不同，不厭其煩地進(jìn)行一連串有關(guān)行為與工作技巧的測試。
用體貼留住人
員工忠誠度高是日本企業(yè)的特點(diǎn)。他們的領(lǐng)導(dǎo)人，如松下幸之助，非常善于表達(dá)對員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上，日本企業(yè)的做法也非常貼心。除了以3至6個(gè)月的薪水作為年終獎(jiǎng)，企業(yè)還會在年底或第二年中給員工家屬發(fā)放獎(jiǎng)金，以感謝他們對于員工工作的支持。“拉攏”員工家屬的好處在于，如果員工想跳槽，至少家人會是有力的阻力。