案例：

　　我在一家集團(tuán)公司的總部做人力源經(jīng)理，總部下面有幾個(gè)分公司，每個(gè)分公司都有相應(yīng)的HR�，F(xiàn)在存在的問題是我們制定的方案，在分公司根本沒辦法推動(dòng)落地。而且很多分公司經(jīng)常自己直接制訂方案、推動(dòng)執(zhí)行，完全不經(jīng)過總部。有時(shí)他們也會(huì)把方案報(bào)到總部，但當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問題，提出溝通建議后，他們依然按原方案執(zhí)行，完全不聽從總部的管理意見。

　　不知道大家有沒有遇到這種情況?集團(tuán)總部怎樣才能更好的統(tǒng)籌管理分公司的人力資源工作?

　　分析：

　　分公司HR管理方案落地不成功，各分公司與集團(tuán)總部肯定都存在一定的問題。分公司可能存在HR執(zhí)行力不夠、歷史遺留問題積壓的問題;集團(tuán)總部則可能存在組織框架合理性、管理方法適當(dāng)性以及管理決策適用性的問題。

　　首先，依據(jù)5W1H分析法，從集團(tuán)總部人力資源經(jīng)理的視角來解決問題，可以考慮以下二個(gè)方面：

　　1、集團(tuán)總部整改分公司HR管理失控問題的決心有多大

　　分公司HR管理失控問題顯然不利于集團(tuán)總部發(fā)展，不考慮這塊毒瘤產(chǎn)生的原因，切是肯定。集團(tuán)總部對于切下毒瘤有多大的決心，代表著HR經(jīng)理能獲得多少的組織資源。

　　2、集團(tuán)總部整改分公司HR管理失控問題的能力有多大

　　集團(tuán)總部整改分公司HR管理失控問題的能力不僅來源于HR經(jīng)理個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力還來源于集團(tuán)總部消化吸收整改方案的能力。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的理解，個(gè)人認(rèn)同麥克斯韋爾在他的《領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次》中精練出的5個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力：職位、認(rèn)同、生產(chǎn)、立人以及巔峰。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都可以達(dá)到第四個(gè)層次，巔峰領(lǐng)導(dǎo)者是可遇而不可求的，一流的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造造一流的集團(tuán)總部，他們創(chuàng)造能力帶來的輻射性領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)是讓集團(tuán)總部受益無窮的。集團(tuán)總部HR經(jīng)理擁有調(diào)整組織資源管理集團(tuán)HR工作的權(quán)力，他所處的領(lǐng)導(dǎo)層次影響著提交整改方案的高度以及執(zhí)行效度。

　　集團(tuán)總部消化吸收整改方案的能力對整改效果的影響也是巨大的。集團(tuán)總部消化吸收能力依賴于集團(tuán)總部管理體系的應(yīng)急能力、集團(tuán)各級管理者的管理水平以集團(tuán)總部管理文化。集團(tuán)總部消化吸收整改方案的能力是保證統(tǒng)籌管理分公司的人力資源工作的基礎(chǔ)。

　　其次，擬定集團(tuán)總部對分公司HR管理失控問題的整改方案。

　　集團(tuán)總部對分公司HR管理失控問題的整改方案基于以下幾項(xiàng)思考。

　　1、集團(tuán)公司對分公司的管理模式。

　　2、集團(tuán)總部對分公司管理失控問題僅存在于HR管理系統(tǒng)還是存在于整個(gè)管理體系之中。

　　3、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

　　4、整改措施的步驟與方法。

　　最后，推行HR管理失控問題的整改方案。

　　集團(tuán)總部擬定整改方案推行是依靠利益驅(qū)動(dòng)，采取經(jīng)濟(jì)手段;還是采取行政方法或是借助教育、激勵(lì)，溝通等社會(huì)心理學(xué)方法，還是綜合各類方法，依具體情況而定。

　　讓集團(tuán)總部管理在各個(gè)分公司落地，集團(tuán)總部必定為組織進(jìn)行一次手術(shù)。除疾去病，企業(yè)才能保持健康與活力。