為什么要分拆?
正如前面所述，如果現(xiàn)有人力資源部不分拆，仍然把人事工作和人力資源管理與開發(fā)工作混在一起，那么，HR經(jīng)理的精力將不足以照顧到每一個(gè)面，尤其是比較重要的人力資源管理和開發(fā)工作。他們?nèi)耘f會(huì)習(xí)慣性把主要的精力放在應(yīng)付老總的指示和檢查，忙于接待上訪的員工，至于人力資源的管理和開發(fā)，則會(huì)由于精力不足、知識(shí)準(zhǔn)備不充分、敏感度不高等原因無(wú)暇顧及，陷入癱瘓半癱瘓狀態(tài)，這將打擊擔(dān)負(fù)管理和開發(fā)職責(zé)員工的積極性，使他們因得不到足夠的支持而無(wú)法開展工作，工作熱情逐漸消減，工作積極性逐漸下降，如果人力資源管理和開發(fā)工作無(wú)法開展，那么企業(yè)人力資源的整體效率將減弱，人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法得到體現(xiàn)。
鑒于此，筆者建議，對(duì)人力資源部實(shí)施分拆手術(shù)，做大變革。
怎么分拆?
分拆的主要理論依據(jù)是人力資源工作的性質(zhì)，我把它們分成兩種，一種是人事類工作，一種是人力資源管理和開發(fā)類工作。其中：
人事類工作大致包含：1、人事工作，如考勤、勞動(dòng)紀(jì)律、員工檔案、職稱評(píng)定、勞動(dòng)合同等;2、招聘工作;3、工資發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)的交納;4、退休、離職手續(xù)的辦理等等。
人力資源管理和開發(fā)類工作主要包括：1、人力資源規(guī)劃;2、培訓(xùn)發(fā)展;3、職位管理;4、績(jī)效管理;5、職業(yè)生涯規(guī)劃;6、員工激勵(lì)，等等。
上述的列舉不是很全面，只是為了表述的方面，做了上述分類，有待于我們?cè)谝院蟮难芯亢蛯?shí)踐中不斷完善。
分拆后人力資源管理部的主要職責(zé)
如果能夠分拆成功，人力資源管理部作為一個(gè)獨(dú)立的部門承擔(dān)企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)工作，在體制上得到了極大的解放，在企業(yè)里有了自己的聲音，那么，這個(gè)部門的主要的貢獻(xiàn)在哪里，該承擔(dān)什么樣的職責(zé)?這是我們必須回答的問(wèn)題。
我想，獨(dú)立后的人力資源管理部主要有以下幾個(gè)方面的職責(zé)或者說(shuō)貢獻(xiàn)：
1、引進(jìn)最新研究成果。與外界保持親密接觸，對(duì)理論界的最新成果保持高度的敏感度，積極學(xué)習(xí)并引進(jìn)一些先進(jìn)的管理理念，把專家學(xué)者的研究成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的實(shí)踐，整體上提升企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)水平。
2、自主研發(fā)新技術(shù)。人力資源管理不同于簡(jiǎn)單的人事管理，是有技術(shù)含量的，這就要求HR經(jīng)理抽出更多的時(shí)間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)新技術(shù)。由于不受復(fù)雜的人事工作干擾，人力資源管理和開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以有更多的時(shí)間研究新理論、新技術(shù)、新方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，自主開發(fā)一些以自己企業(yè)命名的人力資源“產(chǎn)品”，比如一些培訓(xùn)課程、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。相比較，自主研發(fā)的“產(chǎn)品”更容易被企業(yè)所接受，更容易得到實(shí)踐。所以，得到解放的人力資源管理部應(yīng)在設(shè)計(jì)和研發(fā)新人力資源“產(chǎn)品”上下工夫，像設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品那樣。
3、把績(jī)效管理這個(gè)“產(chǎn)品”做好做強(qiáng)。如果把人力資源管理部看作一個(gè)企業(yè)，那這個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)“產(chǎn)品”不是別的，正是績(jī)效管理。
之所以把績(jī)效管理定位HR經(jīng)理謀求角色轉(zhuǎn)變的主導(dǎo)“產(chǎn)品”，原因有三：一是，績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心，所有的人力資源管理和開發(fā)工作都圍繞員工的績(jī)效開展，如薪酬、培訓(xùn)、職位、職業(yè)生涯等。如果績(jī)效管理工作開展得不成功，那其他人力資源管理職能的發(fā)揮將受到限制。二是，績(jī)效管理是否成功是企業(yè)老總認(rèn)可HR經(jīng)理能力的重要指標(biāo)之一，如果HR經(jīng)理不能把績(jī)效管理成功推行下去，將很難在企業(yè)戰(zhàn)略決策中獲得發(fā)言權(quán)，至多也只是個(gè)列席旁聽的位置。三是，成功實(shí)施績(jī)效管理，HR經(jīng)理的形象將得到極大的改善，與直線經(jīng)理的對(duì)立關(guān)系也將逐步得到轉(zhuǎn)變，最終成為合作伙伴，這對(duì)HR經(jīng)理的職業(yè)生涯的發(fā)展非常重要。
在這些主要職責(zé)的基礎(chǔ)上，通過(guò)人力資源管理和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作和銳意進(jìn)取，把上述所列的職責(zé)諸如：人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展、職位管理、績(jī)效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工激勵(lì)等等，系統(tǒng)地整合起來(lái)，形成合力，真正發(fā)揮人力資源管理部的作用，使企業(yè)的人力資源開發(fā)工作不斷地與市場(chǎng)接軌，把企業(yè)的人力資源有效地利用起來(lái)，形成人才的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
績(jī)效管理的觀點(diǎn)認(rèn)為，很多工作沒(méi)有做好，并不是員工本身的原因，而是流程或體制出了問(wèn)題，有的時(shí)候，是流程的不暢，限制了員工積極性的發(fā)揮。這里，HR經(jīng)理的職能沒(méi)有得到發(fā)揮，體制的原因占了一大部分，如果企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并做出積極的改進(jìn)，比如分拆，那么，相信，人力資源管理和開發(fā)將真正成為企業(yè)的左膀右臂，HR經(jīng)理將真正走向前臺(tái)，成為企業(yè)老總的戰(zhàn)略伙伴!
從中國(guó)企業(yè)目前的現(xiàn)狀來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想，恐怕難度不小，也許，分拆人力資源部，成立單獨(dú)的人力資源管理部只是HR經(jīng)理夢(mèng)想中的理想國(guó)。但我們也愿意相信，事情總會(huì)改變的，一切都會(huì)越來(lái)越好，人力資源管理工作同樣如此，關(guān)鍵是我們要有這個(gè)信念和勇氣，通過(guò)自己不懈的努力和執(zhí)著的追求，最終把理想國(guó)變成現(xiàn)實(shí)!
核心提示：
僅僅把牌子從人事部變成人力資源部并不代表什么，關(guān)鍵是人力資源管理的各個(gè)職能模塊是否健全，職能是否得到發(fā)揮了，如果僅僅把牌子換了就認(rèn)為是與市場(chǎng)接軌了，而不去做深入的改變，那這種想法也未免太天真了。
HR經(jīng)理的角色到底該怎么定位，是高級(jí)辦事員還是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，這個(gè)決定權(quán)很大程度上在企業(yè)老總手中，企業(yè)老總的意志決定了HR經(jīng)理的地位。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，HR經(jīng)理的地位還是要從高級(jí)辦事員提升到戰(zhàn)略伙伴的，只是個(gè)時(shí)間早晚的問(wèn)題，這是大勢(shì)所趨，晚變不如早變，早變?cè)缡芤�，早點(diǎn)把HR經(jīng)理從事務(wù)性的工作解放出來(lái)，專心于幫助企業(yè)改善和提升的人力資源管理和開發(fā)工作，會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。
分拆人力資源部也許僅僅只是個(gè)設(shè)想，但提升人力資源部的地位是必須要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，從這個(gè)觀點(diǎn)看，企業(yè)老總不要再用高級(jí)辦事員的眼光看待HR經(jīng)理，而是要用戰(zhàn)略的眼光，發(fā)展的眼光，對(duì)其提出更高的要求，比如做好人力資源規(guī)劃、員工的培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理等，對(duì)專業(yè)的工作提出專業(yè)的要求，使HR經(jīng)理向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，最終成為企業(yè)需要的戰(zhàn)略合作伙伴!
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