績(jī)效是把利劍，絕對(duì)不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說(shuō)你的HR實(shí)操能力差，這只不過(guò)是借口而已。真正HR在績(jī)效實(shí)操過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生以下誤區(qū)：

　　其一，績(jī)效的定位沒(méi)有定清晰，績(jī)效無(wú)論用任何方法，都離不開(kāi)“結(jié)果考核+過(guò)程考核”。

　　到底企業(yè)要的是結(jié)果還是過(guò)程，是HR必須要在老板這搞清楚的。

　　假如企業(yè)沒(méi)有做過(guò)績(jī)效，或績(jī)效做的很形式，必須是價(jià)值考核體系也稱(chēng)結(jié)果考核，2-3項(xiàng)對(duì)一個(gè)崗位的結(jié)果做出評(píng)價(jià)。假如已經(jīng)各崗位都具有結(jié)果評(píng)價(jià)體系了，KPI才有行為約束力。

　　其二，績(jī)效推動(dòng)必然是對(duì)現(xiàn)有薪酬進(jìn)行重新整理，是寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，讓你的薪酬形成體系。

　　績(jī)效必須是持續(xù)性及各部門(mén)有對(duì)接專(zhuān)人的�？�(jī)效推動(dòng)后，不流于形式就必須有人來(lái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，一個(gè)是人資的人，一個(gè)是各部門(mén)的內(nèi)控人員，這樣，才能起到最好的效果。

　　其三，績(jī)效必然是HR在各部門(mén)游刃有余，要能說(shuō)會(huì)道，說(shuō)服各部門(mén)負(fù)責(zé)人去支持企業(yè)把績(jī)效完成模型設(shè)計(jì)。

　　HR自己設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效體系，是不具備實(shí)操作戰(zhàn)意義的，但HR可以引導(dǎo)其他部門(mén)負(fù)責(zé)人提供數(shù)據(jù)源頭及設(shè)計(jì)要素。因?yàn)橐粋�(gè)切實(shí)可行的績(jī)效，必然是與部門(mén)年度計(jì)劃掛鉤的。

　　其四，績(jī)效首先推動(dòng)的是業(yè)務(wù)鏈，比如銷(xiāo)售部+拓展部門(mén)+終端。其次推動(dòng)的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)+銷(xiāo)售配合部門(mén)，最后才是人力資源部。

　　績(jī)效推動(dòng)必須是要在旺季啟動(dòng)，淡季啟動(dòng)的話(huà)，數(shù)據(jù)會(huì)很不好看，各部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)頂不住壓力而放棄推動(dòng)。因此推動(dòng)績(jī)效，必須是要前幾個(gè)月制定低標(biāo)，不然配合度不夠，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效推動(dòng)不下去。