若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過(guò)程中，便不能挑選人來(lái)配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來(lái)滿足他自己的理想或期望。外國(guó)有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實(shí)在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒(méi)有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對(duì)相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們?cè)谡衅该嬲劦倪^(guò)程中，便會(huì)詢問(wèn)應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來(lái)可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來(lái)草擬相關(guān)的問(wèn)題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無(wú)遺地評(píng)量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法(Job
performance);二、實(shí)地觀察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關(guān)鍵事件法(Critical
Incidents);五、問(wèn)卷調(diào)查法(Structured Questionnaires)。
五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的應(yīng)用上各擅勝長(zhǎng)。
講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問(wèn)題
完成工作分析之后，管理者對(duì)一個(gè)工作崗位，便會(huì)有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過(guò)程中起著巨大的作用�；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒(méi)有什么客觀地給予評(píng)價(jià)，“各花入各眼”的情況自然會(huì)出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。
相對(duì)于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個(gè)系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開(kāi)，將工作的基本原鋪陳出來(lái)，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們?cè)趶那肮ぷ髦械谋憩F(xiàn)，來(lái)系統(tǒng)化地預(yù)測(cè)他在未來(lái)工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個(gè)堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對(duì)性的草擬面談中的問(wèn)題。良好的問(wèn)題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過(guò)時(shí)光隧道一樣，目睹當(dāng)時(shí)的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來(lái)推測(cè)應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個(gè)過(guò)程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測(cè)將功贖罪來(lái)的行為”的原則了。
當(dāng)然，不良的問(wèn)題則完全沒(méi)有上述的成效，它反而會(huì)誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語(yǔ)所謂“垃圾問(wèn)題徒得垃圾答案”(Garbage
in，garbqge
out)。故此，草擬良好的問(wèn)題是進(jìn)行招聘面談前的一個(gè)重要步驟。不過(guò)，如果管理者在工作分析的過(guò)程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問(wèn)題時(shí)便易如反掌了。