有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。
著名的例子有美國的蘭克施樂公司(RankXerox)，它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時的形勢，認為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時刻改善的重要性，整個企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。
在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個十分吃重的角色，負責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責(zé)營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來達成目標(biāo)。
一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴(yán)重影響，壽命可能會縮短。
一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才能促進身體健康。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。
如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業(yè)，他不但無法貢獻自己，還會影響企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個重要課題。
香港人事管理學(xué)會(Hong
Kong Limstitute of personnel
Management)在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應(yīng)用。
不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實不符。一些沒有經(jīng)過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預(yù)測效度)不同方法的預(yù)測效度(附錄載有較詳盡的解釋)
傳統(tǒng)招聘面談
0.14
性向測量
0.22-0.33
評量中心
0.25-0.43
工作模擬測驗
0.24-0.54
預(yù)測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被準(zhǔn)確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機會。
為了進一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學(xué)家進行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統(tǒng)面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測效度高達0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了;企業(yè)自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計及進行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進新的養(yǎng)分，補充企業(yè)的不足，來促進企業(yè)的發(fā)展及更新。
招聘前的準(zhǔn)備工作----職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求
在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。
因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫�，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。
事實上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業(yè)內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求(JobRequirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法(Job
performance);二、實地觀察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關(guān)鍵事件法(Critical
Incidents);五、問卷調(diào)查法(Structured Questionnaires)。
五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點，在不同的應(yīng)用上各擅勝長。
講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問題
完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用�；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。
相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當(dāng)時的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為”的原則了。
當(dāng)然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbagein，garbqge out)。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。