孫波：談到人力資源管理的問(wèn)題，我先講一個(gè)段子：跟領(lǐng)導(dǎo)吃飯，70后是找盡機(jī)會(huì)要坐到領(lǐng)導(dǎo)旁邊;80后是我愛(ài)坐哪坐哪，領(lǐng)導(dǎo)在哪里跟我沒(méi)多大關(guān)系;90后是領(lǐng)導(dǎo)不坐到我旁邊我就辭職，因?yàn)槟悴恢匾曃摇?/p>
段子雖然有失偏頗，但它也說(shuō)明了一個(gè)顯著變化，即企業(yè)的管理對(duì)象——人，發(fā)生了很大的變化。人的變化產(chǎn)生了新的管理需求。比如，原來(lái)我們是預(yù)設(shè)目標(biāo)，然后激勵(lì)員工去完成目標(biāo)，將來(lái)就不一定是預(yù)設(shè)目標(biāo)了，而是要構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)，讓員工在這個(gè)平臺(tái)上自己產(chǎn)生目標(biāo)、自主完成目標(biāo)。繼而，績(jī)效管理的邏輯也會(huì)發(fā)生變化，過(guò)去是基于目標(biāo)承諾來(lái)展開(kāi)績(jī)效管理的，現(xiàn)在不是基于承諾了。
苗兆光：現(xiàn)在是基于價(jià)值觀的，就是你只要證明你窮盡了一切辦法來(lái)干這個(gè)事情，企業(yè)一樣認(rèn)可你。
夏驚鳴 ：我認(rèn)為，外部變化對(duì)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)，有這么三點(diǎn)突出表現(xiàn)：第一，對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的挑戰(zhàn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代將是一個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代、一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，因此“知本”占據(jù)更重要的地位，人才的流動(dòng)性也更高，傳統(tǒng)的激勵(lì)措施可能失靈。未來(lái)如何建立“事業(yè)合伙人”機(jī)制，既能激發(fā)“知本”的激情，同時(shí)又能避免創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的挑戰(zhàn)。
第二，對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)的挑戰(zhàn)。即在無(wú)邊界組織中，怎么樣去進(jìn)行組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，怎樣形成統(tǒng)一的文化等。
第三，對(duì)員工的能力要求不一樣了。員工首先可能需要具備運(yùn)動(dòng)客戶的思維和能力。其次，是對(duì)無(wú)邊界組織的管理能力。再次，是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具和手段進(jìn)行管理的能力，比如說(shuō)開(kāi)發(fā)內(nèi)部APP等。
變管控為搭建平臺(tái)
孫波：剛才我說(shuō)了人力資源管理的變化是從預(yù)設(shè)目標(biāo)到構(gòu)建自我展示的平臺(tái)，那第二個(gè)變化就是企業(yè)要考慮怎么去管理員工的想法和創(chuàng)意，怎么樣利用員工的想法、創(chuàng)意服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。
第三，企業(yè)對(duì)價(jià)值觀的定義和行為標(biāo)準(zhǔn)定義可能會(huì)更具包容性，能夠容納多元化。過(guò)去我們講企業(yè)要圍繞一個(gè)核心價(jià)值觀，那現(xiàn)在當(dāng)員工的想法特別多，而企業(yè)又支持這些想法的時(shí)候，企業(yè)對(duì)實(shí)施過(guò)去既定的核心價(jià)值觀的要求可能就不那么高了，而是對(duì)遵循互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基本價(jià)值觀要求很高，比如開(kāi)放、平等、去中心化、共享等。換句話說(shuō)，企業(yè)對(duì)員工多元化的價(jià)值訴求會(huì)更具包容性。
夏驚鳴：我理解，說(shuō)到底就是企業(yè)要鼓勵(lì)創(chuàng)新精神、要激發(fā)創(chuàng)新�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代有很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，且創(chuàng)新成本比較低，人員的流動(dòng)性會(huì)更高。那么，在這個(gè)時(shí)代如何鼓勵(lì)創(chuàng)新，如何形成創(chuàng)新組織而不是“創(chuàng)新個(gè)體戶的集中營(yíng)”或者是“創(chuàng)新的游兵散勇”，這是一個(gè)問(wèn)題，也牽涉到組織、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等一系列管理機(jī)制制度的改變。
苗兆光：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)人力資源管理要有什么樣的新思維?我理解，第一，要更加重視客戶價(jià)值。以前我們一直談企業(yè)的價(jià)值觀是老板的價(jià)值觀，其實(shí)不然。企業(yè)的價(jià)值觀是以客戶的價(jià)值觀為取向的。老板在創(chuàng)業(yè)時(shí)其實(shí)是在理解了客戶的價(jià)值觀后，用客戶的價(jià)值觀來(lái)定義這個(gè)企業(yè)，否則企業(yè)就生存不下去。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以客戶價(jià)值來(lái)確定企業(yè)價(jià)值的要求會(huì)更強(qiáng)烈、更突出。比如，京東的價(jià)值觀是“無(wú)理由退貨”。捍衛(wèi)這個(gè)價(jià)值觀需要頂著巨大的內(nèi)部壓力，因?yàn)?7%的退貨率意味著毛利率下降20%，但京東堅(jiān)持下來(lái)了。如果不堅(jiān)持，客戶可能馬上就轉(zhuǎn)移了。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在組織和人力資源管理上首要的轉(zhuǎn)變就是要極度重視客戶價(jià)值。
第二，企業(yè)內(nèi)部以人為中心而不是以工作為中心。原來(lái)的組織主要是分工，各司其職、各安其位，但現(xiàn)在因?yàn)橥獠康淖兓螅髽I(yè)要具備快速適應(yīng)外部變化的分工和銜接機(jī)制，人跟人之間、崗位與崗位的銜接不能再是機(jī)械化的了。所以在360這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，就是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而不是強(qiáng)調(diào)部門(mén)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的本身其實(shí)就是在以人為中心，而不是原來(lái)的以工作為中心。
第三，企業(yè)要更加關(guān)注年輕人�？匆豢船F(xiàn)在成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有幾個(gè)是到了40歲才創(chuàng)造價(jià)值的?都是在20多歲就開(kāi)始了。他們腦子里沒(méi)有被傳統(tǒng)的東西束縛，很多年輕人甚至壓根兒就不知道傳統(tǒng)啥樣、經(jīng)典啥樣。他們就直接盯準(zhǔn)客戶，客戶要什么東西我給你做出來(lái)就行了，極簡(jiǎn)單。所以年輕人在這個(gè)時(shí)代里更容易在短期內(nèi)得到職業(yè)生涯的提升。
第四，要以速度為中心。原來(lái)我們什么時(shí)候都是用質(zhì)量、成本、交貨期這三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量組織效率，但現(xiàn)在外部變化要求企業(yè)在短期內(nèi)作出反應(yīng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，這時(shí)候速度最重要，速度要成為企業(yè)的優(yōu)先性考核指標(biāo)。
■ 點(diǎn)評(píng)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是人的一場(chǎng)革命
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的人力資源管理究竟會(huì)發(fā)生哪些變化?如何重構(gòu)管理新思維?最近我一直在想這個(gè)問(wèn)題，再綜合各位的觀點(diǎn)，我概括、提煉一下，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理將有以下十大變化：
第一，員工是客戶，客戶是員工，員工跟客戶之間的界限模糊了，有可能是共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一種模式，如小米的粉絲軍團(tuán)就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍，由此人力資源管理邊界也延展了。
第二，溝通無(wú)障礙。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與組織之間、人與人之間的溝通無(wú)障礙了，這就可以減少很多企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗。
第三，微創(chuàng)新與大貢獻(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個(gè)小人物就能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值。因此許多企業(yè)家講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要更關(guān)注企業(yè)的“小人物”。
第四，核心人才非核心。組織內(nèi)出現(xiàn)了去中心化、去核心化的趨勢(shì)。小人物也能大創(chuàng)造、大貢獻(xiàn)的時(shí)代，什么叫核心人才?核心人才的定義是什么?用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量誰(shuí)是核心人才?它的定義和理念都發(fā)生變化了，在做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)就要看到這些變化。
第五，價(jià)值創(chuàng)造方式從有限到無(wú)邊界。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)、因?yàn)榻M織變革，員工的價(jià)值創(chuàng)造發(fā)生變化，它無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在，它可以隨時(shí)隨地為客戶去創(chuàng)造價(jià)值。
第六，管理從他律到自律。員工由被動(dòng)工作轉(zhuǎn)向主動(dòng)工作，管理也要從過(guò)去被動(dòng)式的管理走向一種主動(dòng)式的管理。管理的首要使命不再是布置任務(wù)和監(jiān)控、監(jiān)督，而是如何去激發(fā)員工的價(jià)值創(chuàng)造，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)他的事業(yè)感、成就感。
第七，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同，流程化、團(tuán)隊(duì)化會(huì)變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng)新，它可能是圍繞客戶的一個(gè)問(wèn)題、圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)形成不同的團(tuán)隊(duì)，打破部門(mén)界限和崗位職責(zé)界限，管理也相應(yīng)地要轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。
第八，從企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造所有制。這是我新提的一個(gè)概念，叫價(jià)值創(chuàng)造歸屬制，它不再是一種人才所有制了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從封閉式的人才平臺(tái)到開(kāi)放式的人才平臺(tái)，更強(qiáng)調(diào)“不求人才所有，但求人才所用”。
第九，從組織忠誠(chéng)到職業(yè)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)�，F(xiàn)在老板最困惑的是流動(dòng)性太大了，所以老板都試圖通過(guò)文化來(lái)解決價(jià)值觀的認(rèn)同問(wèn)題、凝聚力的問(wèn)題。但也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再?gòu)?qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)。
第十，從周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)。過(guò)去強(qiáng)調(diào)的是物質(zhì)激勵(lì)、獎(jiǎng)賞性激勵(lì)和周期性激勵(lì)，那么現(xiàn)在應(yīng)該是：讓評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在;讓激勵(lì)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于自身成長(zhǎng)的行為都應(yīng)該得到認(rèn)可和激勵(lì)。
綜合以上說(shuō)明，企業(yè)管理要從單一化走向多元的人力資源管理模式�？傊ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個(gè)性化，人的流動(dòng)頻率加快，人對(duì)組織的黏度降低，人的價(jià)值創(chuàng)造能力能夠放大，小人物能夠創(chuàng)造大價(jià)值。這些變化要求組織重新審視人這個(gè)最重要、最核心的資源，重新構(gòu)建管理新思維。