導(dǎo)語：很多創(chuàng)業(yè)公司都以為招一個(gè)牛逼的HR，就能解決招聘的問題，而結(jié)果往往不能讓人滿意。

　　難題一：團(tuán)隊(duì)招募

　　在創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)業(yè)公司最頭疼的問題，應(yīng)該就是招聘了。在這個(gè)階段，公司沒有知名度，資源非常有限，甚至產(chǎn)品可能還在研發(fā)階段，有競爭力的薪資往往只是個(gè)口號，而每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都很清楚，只有與優(yōu)秀的人一起，才有可能成就偉大的事，那么如果招到優(yōu)秀的人才呢?我更建議從三個(gè)方面來思考這個(gè)問題。

　　1、誰是“優(yōu)秀”的人?

　　現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司都很容易得”BAT光環(huán)綜合癥”，似乎只有在BAT混過的才算是個(gè)人才，BAT的人大部分見過大世面，比如億級產(chǎn)品環(huán)境，經(jīng)歷過嚴(yán)苛的甄選，稱之為優(yōu)秀完全正確，但你必須知道，這個(gè)“優(yōu)秀”指的是社會公允的優(yōu)秀，你更需要的，是基于你的企業(yè)需求來定義出來的優(yōu)秀。所以每家企業(yè)都應(yīng)該有自己的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，而作為創(chuàng)業(yè)公司這個(gè)群體，我把我認(rèn)為所謂優(yōu)秀的人應(yīng)當(dāng)具備的三個(gè)通用特征總結(jié)如下：

　　高可用

　　高可用是指這個(gè)人應(yīng)該有很強(qiáng)的自驅(qū)力、執(zhí)行力和責(zé)任心，即可在目標(biāo)明確的情況下高效產(chǎn)出，更能在渾沌狀態(tài)下主動思考找到方向并積極嘗試，他們似乎工作是最大的樂趣，能在24小時(shí)中的任一時(shí)點(diǎn)被喚醒而且立刻投入到解決問題當(dāng)中。

　　高延展

　　這樣的人有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，善于總結(jié)，又充滿好奇心，不輕易否定也不輕易下定論，他們對新鮮事物特別敏感又具備很強(qiáng)的獨(dú)立思考能力。創(chuàng)業(yè)總是在面對想象不到環(huán)境，只有學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人，才能永遠(yuǎn)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

　　高容錯(cuò)

　　高容錯(cuò)指的是，具有很強(qiáng)的包容心，能夠跟形形色色不同的人一起合作，總能發(fā)現(xiàn)不同人的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)喜歡不同的觀點(diǎn)，不害怕犯錯(cuò)，也不害怕承受錯(cuò)誤，但總能從自己或別人的錯(cuò)誤中發(fā)現(xiàn)調(diào)整方向，得到改進(jìn)。

　　其實(shí)從我的經(jīng)驗(yàn)來看，在創(chuàng)業(yè)公司，我們總是容易高估經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，事實(shí)上，在創(chuàng)業(yè)的歷程上，員工經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用率遠(yuǎn)比想象中低，創(chuàng)業(yè)本身就是在做別人不曾嘗試或者沒有做到極致的事情，翻開那些成功的例子，你會發(fā)現(xiàn)無論是早期的騰訊、阿里還是后起的滴滴、唯品會等，他們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)早期的經(jīng)驗(yàn)與他們最終做的事情完全不同，而經(jīng)驗(yàn)往往更容易讓人產(chǎn)生路徑依賴，人們在熟悉領(lǐng)域總是更難創(chuàng)新，所以我們真的應(yīng)該認(rèn)真審視何為優(yōu)秀的人才，能力與品質(zhì)，才是復(fù)用率最高，無論公司如何發(fā)展都能用的上的東西。

　　2、誰來招募優(yōu)秀人才

　　很多創(chuàng)業(yè)公司都以為招一個(gè)牛逼的HR，就能解決招聘的問題，而結(jié)果往往不能讓人滿意。我只想說，如果人才招募是企業(yè)當(dāng)階段最重要的事，那就不應(yīng)該交給哪個(gè)單一的人或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，在公司起步階段，我甚至覺得設(shè)置人力資源部都是多余的，這個(gè)階段招聘應(yīng)該全民皆兵，管理層應(yīng)該沖在第一線，這個(gè)階段能獲得的人才，絕大部分就在整個(gè)公司成員的社交圈三度人脈當(dāng)中。

　　所以關(guān)于誰來招人這個(gè)問題，我有三個(gè)建議：

　　a、不遺余力的鼓勵(lì)內(nèi)推，讓每個(gè)人都參與其中;

　　b、管理層應(yīng)該投入大量精力在招聘當(dāng)中，在100人以內(nèi)的時(shí)候，管理層應(yīng)該親自面試每一個(gè)候選人，除了人員甄別保證質(zhì)量的原因，還有一個(gè)原因會在下面用什么吸引候選人中講到;

　　c、忘了HR。

　　3、用什么吸引候選人?

　　創(chuàng)業(yè)公司CEO常常認(rèn)為吸引候選人的最大殺器是股票期權(quán)，很多創(chuàng)業(yè)者在這方面也確實(shí)犧牲大量的自我利益，為吸引人才不遺余力，然而我們也經(jīng)常遇到，即使我們愿意做出大量的股權(quán)犧牲，候選人卻不愿意為此買單，其實(shí)原因也非常簡單，優(yōu)秀的候選人都是理性的，他們很清楚，加入一家創(chuàng)業(yè)公司無異于一場賭博，期權(quán)的多少代表了賭贏的收益，確實(shí)很誘人，但更重要的是，這場賭局的贏面。愿意考慮創(chuàng)業(yè)公司的候選人都愿意做賭徒，最后沒能與你合作，唯一的原因就是他覺得跟你一起勝率不夠高。

　　而候選人判斷勝率的高低，無非就是兩個(gè)方面，一個(gè)是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是否符合他對靠譜的定義，另一個(gè)是所做的項(xiàng)目是否符合他對靠譜的定義，而前者所占的比例要更高一些。

　　所以，先忘了期權(quán)數(shù)量，首先要做的，是盡可能的讓候選人認(rèn)可你以及你的項(xiàng)目，前面提到早期CEO應(yīng)該面試每一個(gè)候選人，要達(dá)到這個(gè)目的，每個(gè)人都會有自己的方法，唯一一個(gè)對每個(gè)人都適用的方式就是足夠的真誠，只要不是涉及核心保密的內(nèi)容，都應(yīng)該盡可能的告知到候選人，我現(xiàn)在面試仍然會告訴每個(gè)候選人我們的實(shí)際狀態(tài)，他可能得到什么，也將會面臨什么，其實(shí)幾乎沒有哪個(gè)候選人最后是被可能遇到的挑戰(zhàn)嚇跑的，因?yàn)槲覀儽憩F(xiàn)的更真實(shí)而選擇我們的遠(yuǎn)比失去的多。

　　難題二：構(gòu)建管理

　　當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模，招聘就不再是我們面臨的唯一難題了。漸漸我們發(fā)現(xiàn)，公司溝通似乎開始變得困難，很多事情不再像以前一樣指哪打哪，這個(gè)時(shí)候我們就應(yīng)該真正組建一個(gè)專業(yè)的HR團(tuán)隊(duì)，并且開始認(rèn)真考慮所謂管理的事情了。在這個(gè)環(huán)節(jié)，我有幾個(gè)建議：

　　1、先從組織開始考慮問題。

　　在搭體系制度前，優(yōu)先應(yīng)該考慮的問題，是組織，只有組織形態(tài)明確了，相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任、流程才容易明確，制度才易于制定和落地。是垂直管理還是地域管理，是扁平化還是多層級，是多矩陣還是重直線，這些是管理層應(yīng)該優(yōu)先考慮的問題，而且這一切的出發(fā)點(diǎn)都是實(shí)際的業(yè)務(wù)形態(tài)需要，永遠(yuǎn)不要輕信“最佳實(shí)踐”，這個(gè)后面還會提到。

　　2、任用靠譜的Leader遠(yuǎn)比建立完美的制度重要。

　　創(chuàng)業(yè)公司根本不存在完美的制度，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是一個(gè)不斷變化的過程，越復(fù)雜的制度只會越束縛企業(yè)的彈性，所以，我建議管理層花更多的實(shí)踐來摸索和提拔合適的 Leader，我們很快就會發(fā)現(xiàn)每天都會遇到制度流程規(guī)定以外的情形，而一個(gè)合格的Leader可以在快速做出更符合科學(xué)的決策，從而幫助事情推進(jìn)。

　　3、少即是多，不要輕易談大體系。

　　對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司而言，規(guī)則流程制度絕對不是越完善越好，還是如上條所說，創(chuàng)業(yè)是不斷試錯(cuò)的過程，每一項(xiàng)制度化的流程都意味著它已經(jīng)完成了試錯(cuò)的全過程，除非你已認(rèn)定這就是未來公司快速復(fù)制的路徑，否則不要輕易制度化。人力資源管理方面也是一樣，不要輕易的推行龐大的體系，因?yàn)轶w系意味著大量的Paper Work、高昂的推進(jìn)及變革成本，最適合自己的體系永遠(yuǎn)都是在實(shí)踐過程中不斷摸索總結(jié)改進(jìn)出來的，最有效的方式就是根據(jù)公司當(dāng)前最急迫的問題制定相應(yīng)的制度對策，管理層把控大的原則，比如強(qiáng)調(diào)管控還是鼓勵(lì)彈性，重體驗(yàn)還是強(qiáng)管理，以保證文化一致性;在一類制度都已經(jīng)建立，銜接成為主要矛盾的時(shí)候，才是真正應(yīng)該重視體系的時(shí)機(jī)。