導(dǎo)語：在平時推行企業(yè)管理變革，擔(dān)心影響隊伍穩(wěn)定影響公司業(yè)務(wù)而一推再推，而到了危機期間，正是企業(yè)推行變革的最佳時期。以下是小編整理的金融危機下，HR們的三大機會，歡迎大家閱讀!
機會之一：平時CEO們忙于業(yè)務(wù)拓展，危機下轉(zhuǎn)而向內(nèi)，狠練內(nèi)功，HR大有作為
上海一家大型紡織企業(yè)的行政總裁一番話引人拍案，他說，“大家都知道，現(xiàn)在這幾年紡織企業(yè)的日子都不好過，再加上之前全球金融海嘯，我們的日子就更難過了。但是更因為如此我才想請管理咨詢公司協(xié)助進行管理變革，狠練內(nèi)功(在外部危機下，企業(yè)更容易進行變革)，強身健體。為什么?在危機期間，不少企業(yè)出口受阻，資金鏈斷裂而出現(xiàn)倒閉，這不正是我們張網(wǎng)以待，進行兼并收購的大好時機。”
是的，在平時，我們的CEO們大多忙著開疆拓土，忙市場，忙新品研發(fā)，而對企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理關(guān)注不夠多，而在危機期間，CEO們不正好將精力放在企業(yè)內(nèi)部管理上，尤其是人力資源管理。在平時推行企業(yè)管理變革，擔(dān)心影響隊伍穩(wěn)定影響公司業(yè)務(wù)而一推再推，而到了危機期間，正是企業(yè)推行變革的最佳時期。
1、建平臺、搭體系，協(xié)助CEO進行變革
人力資源作為一種能動性的，起主導(dǎo)作用的特殊經(jīng)濟資源要素，是企業(yè)各項工作的主體，當(dāng)然也是企業(yè)組織變革的主體。組織變革作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大舉措，HR們更應(yīng)義不容辭地參與進來，成為組織變革的有效推動者。
我們知道，許多企業(yè)在改革中出現(xiàn)了一些困難，其實并不是因為改革的方向或政策不對，而是在具體實施過程中出了問題。這是因為影響企業(yè)改革成敗最關(guān)鍵的因素是企業(yè)員工是否從內(nèi)心里接受改革。
只有在全體員工意識到企業(yè)必須變革時，才有可能獲得最大的變革效果。緊迫感可以激發(fā)積極進取的能量，讓全體員工為了一個共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案。在此過程中，他們將超越他們的職責(zé)和正常的工作量，會投入更多的時間，更負責(zé)任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險，更真心地維護企業(yè)的利益。
顯然，這場來自外部的經(jīng)濟危機給了企業(yè)一個最佳的進行內(nèi)部變革的時機。當(dāng)然，為了使大家義無反顧地執(zhí)行變革計劃，HR們必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則員工們會抱僥幸的心理回避或拖延變革。
在第二次世界大戰(zhàn)中，德國進攻俄羅斯時，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準(zhǔn)備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個強有力的信號——必須在冬天到來之前快速取勝，否則就是失敗。
新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個島國，它的關(guān)鍵能源依賴于進口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵國人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞就很快會將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨立、自由和財產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進了變革的迅速展開。
2、提高中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力
對于中層干部，有一幅著名的漫畫，二片面包夾往一個人，這個人就是中層經(jīng)理。相對公司的戰(zhàn)略，他們屬于具體的執(zhí)行者，對于員工他們又屬于員工管理者，就像風(fēng)箱里的耗子——兩頭受氣。
中層管理人員的能力至關(guān)重要。經(jīng)濟低迷時期正好是對他們進行系統(tǒng)的培訓(xùn)培養(yǎng)的大好時機。在經(jīng)濟低迷時期對他們進行投資，一旦公司步入經(jīng)濟高速發(fā)展斯，他們被提升的能力就正好為公司所用。
我們知道，領(lǐng)導(dǎo)力往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力往往是短缺資源。
菲爾頓(Felton)是麥肯錫的董事兼西雅圖分部的經(jīng)理，他在研究變革管理方面有豐富的經(jīng)驗。他指出，想要改革以跟上時代的組織，會發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理們不僅不愿意成為推動變革的領(lǐng)導(dǎo)者，反而會極力阻撓變革。這不是出于惡意，而是出于慣性，他們極不情愿改變固有的思考和行為方式。這看起來也許不合常理，但在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的時候，高層管理者和一線員工及其直接上司往往是齊心協(xié)力，而阻礙糾正錯誤的絆腳石常常是中層。
“問題出在中層。”菲爾頓說，“在我看來，中層經(jīng)理從兩個方向壓制了眾多的變革舉措。CEO們從上到下進行變革，一線員工自下而上進行變革，但都被中層經(jīng)理們扼殺了。一般而言，中層經(jīng)理是重大變革的敵人。”
菲爾頓指出，要避免這種局面，任何組織都要明白他們的中層經(jīng)理可分為兩種類型。第一種人沒有勇氣和野心去向上爬，但他們對本職工作有豐富的知識和經(jīng)驗，因而是不可或缺的。第二種人則是雄心勃勃，他們也許有一天會升到高層。
這兩類經(jīng)理都是組織中不可缺少的，然而，當(dāng)變革有可能觸及到他們的利益時，他們也會對必要的變革極力阻撓。菲爾頓建議，高層管理人員如果想發(fā)起任何變革，就要與認同變革的一線員工結(jié)成一種特殊的工作同盟，讓他們直接向高層人員而不是中層經(jīng)理匯報，至少在變革完成之前是這樣，甚至一直保持下去。
中層經(jīng)理們?nèi)绻芊e極參與到變革中去，就為同級和下屬們樹立了榜樣，從而起到了領(lǐng)導(dǎo)作用。
3、培訓(xùn)員工
經(jīng)濟高速發(fā)展時期，企業(yè)精力可能更多的放在經(jīng)營方面，此時正好是放慢你的腳步，對員工進行培訓(xùn)的時候了。另外，經(jīng)濟高速發(fā)展時期，我們的管理者老是抱怨員工職業(yè)化素質(zhì)不高，但是就是沒有精力去強化自己部門員工的培養(yǎng)。所以HR們注意，經(jīng)濟低迷時期正是對基礎(chǔ)員工進行培訓(xùn)的進行人才素質(zhì)優(yōu)化的大好時期。這樣有助于穩(wěn)定軍心，也有利于提升員工能力結(jié)構(gòu)。
豐田公司在經(jīng)濟低迷的時期就公開表示，豐田不會裁員，而是將人員重新配置，豐田將利用這個難得的機會來進一步培訓(xùn)我們的團隊成員，我們的團隊成員將利用這個機會繼續(xù)提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上難以做到的。
當(dāng)然有人說，經(jīng)濟低迷時期現(xiàn)金最為重要，其關(guān)乎企業(yè)生死存亡。其實，培訓(xùn)并不一定需要花多少錢，關(guān)鍵你如何去組織培訓(xùn)。
機會之二：“危”之后是“機”，HR應(yīng)有所作為
“冬天來了，春天還會遠嗎?”一場危機過后往往伴隨著大把的機會，差別在于發(fā)現(xiàn)機會時間的先后以及是否進行了提前準(zhǔn)備，有的人在危機之的才發(fā)現(xiàn)，思維總是比別人慢半拍;而有的人在危機到來之前就發(fā)現(xiàn)了危之后必然伴隨而來的機，于是他在危機期間就進行了充分的準(zhǔn)備。于是有些企業(yè)面對“危”之后的稍遜即逝的“機” 無可奈何，眼睜睜地看到自己的競爭對手抓往了機會，將自己遠遠地甩在了身后;而有些企業(yè)在危機之后壯大了，發(fā)展了。
1、協(xié)助CEO渡過難關(guān)
HR們最有用武之地的三個領(lǐng)域分別是提高管理人員領(lǐng)導(dǎo)力、向CEO通報公司員工狀況、員工隊伍評估三個方面，而不是糾纏于一些日常的行政性事務(wù)或者解決人力資源管理過程中碰到的即時問題。HR們應(yīng)該在關(guān)鍵時期充當(dāng)CEO的智囊團，幫助CEO渡過難關(guān)。
2、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，為機會儲備人才
不得不說，經(jīng)營企業(yè)與做投資生意確實有異曲同工之妙。熟悉巴菲特的人都知道。他著名的投資理念是“低迷正是進入良機”。對于一支長期看好的股票，在股市低迷的時候你可以花費較牛市時小得多的成本。巴菲特的另外一個投資理念就是長期持有，即使是整體形勢不好時也是如此。其實企業(yè)的人力資源管理也是如此，很多企業(yè)在經(jīng)濟低迷時期對高端人才進行拋出，這是多么的不劃算。HR們這個時候應(yīng)該說服CEO不要盲目裁員，人才優(yōu)化也許才是最優(yōu)的選擇。
在這個時候，HR們應(yīng)該一方面想方設(shè)法保留企業(yè)已有的高端人才，另一方面多方面網(wǎng)羅外部的高端人才。
據(jù)報道，這次金融危機造成美國一些金融機構(gòu)倒閉或者進行大量的裁員，一些中國金融人才遭遇失業(yè)，國外一些金融人才也跑來中國尋找就業(yè)機會。前段時間，中國的幾大銀行集中招聘了一大批高級金融人才，優(yōu)化了人才結(jié)構(gòu)。
盡管受到經(jīng)濟形勢的影響，汽車行業(yè)受到了很大的沖擊。但是浙江有一家汽車企業(yè)與別的汽車企業(yè)不一樣。他這家公司的HR們不像其他企業(yè)一樣陷于裁員的泥潭，而是四外打聽哪家企業(yè)裁撤人員，他們廣泛地與這些從汽車企業(yè)退出來的優(yōu)質(zhì)人才進行接觸，委托獵頭公司幫助尋找。他們認為這個時候高薪囤積一批人才，對企業(yè)的未來發(fā)展或者轉(zhuǎn)型將是非常有力的。
3、挖競爭對手的人，削弱競爭對手力量
1998年的時候，正值亞洲金融危機的時候，電信業(yè)遭遇嚴(yán)冬，華為也不例外�？墒侨A為在這個時期做了一個驚人的舉動，網(wǎng)羅全國全部電信人才，一年招了五六千人，往往是從大學(xué)整班整班的錄用大學(xué)生。
人才總量是有限的，華為囤積的多了，競爭對手能招到的人才就自然少了。
經(jīng)濟低迷時期，也正是企業(yè)挖角的最佳時期。
機會之三：面對危機，方顯HR英雄本色
1、幫助企業(yè)過難關(guān)
在尋找企業(yè)過冬的路徑時，很多企業(yè)往往會習(xí)慣性的選擇裁員，這似乎是最有效也是最直接的控制成本的路徑之一。
在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。東芝、松下、富士通等公司在大規(guī)模裁員時都用了這個辦法。美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。根據(jù)這項計劃，接受自愿離職計劃的員工根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補償。作為紐約華爾街上最大的證券商，美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。其次是不愿傷了員工的心，經(jīng)濟不景氣的時候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競爭對手那里去就更麻煩了。
廣東東莞的一些企業(yè)從2008年6月份就開始執(zhí)行“只出不進”的策略。有的制造企業(yè)的CEO甚至不惜將2007年招聘進來培養(yǎng)一年多的畢業(yè)生也一并裁掉，這些學(xué)生被看成是無關(guān)輕重的基礎(chǔ)性人員。這些企業(yè)在用人上的這種短視在無疑會付出代價的。HR這個時候如何面對將決定HR在企業(yè)的地位。因為這些畢業(yè)生再經(jīng)過一二年的培養(yǎng)肯定會成為會企業(yè)的中堅，而且一旦經(jīng)濟低迷結(jié)束之后企業(yè)再來招聘引進同樣的人才會付出更大的成本。
當(dāng)然，對于被裁員工，人力資源部門一般要走三個步驟：首先是經(jīng)濟上的補償;其次是為被裁員工尋找再就業(yè)的機會;最后是要對被裁員工通過他們的直線主管給予心靈上的安撫，減少他們的痛苦。
但是，企業(yè)過冬控制成本并非只有裁員一條路。一項實證研究結(jié)果顯示，裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%;在三年中，裁員的公司的股票價格平均上漲 4.7%，而規(guī)模相同但沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3%;僅有一半裁員的公司利潤率有所上升;裁員對生產(chǎn)力的提高沒有決定性的影響。
研究表明，如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門規(guī)�？s減了一半或2/3的話，員工就會表現(xiàn)出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應(yīng)。甚至那些實施裁員的管理者也會有同樣的感受，因為他們承受了巨大的壓力。例如，1998年對美國45家醫(yī)院進行的這項著名的調(diào)查表明，經(jīng)理在開除員工后的一周內(nèi)心臟病發(fā)作的危險增加一倍。
2003年，雷曼兄弟公司堅持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了 10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環(huán)境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認為公司的做法有人情味而進一步增加凝聚力。美國的海珀瑟姆公司也已經(jīng)有35年不裁員的歷史了。創(chuàng)始人迪克·考奇說，如果員工在經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，也不必擔(dān)心失去飯碗，那么他們就會更加關(guān)注公司的發(fā)展，致力于為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，對員工來說，公司不裁員的承諾，就是最大的福利。正如威廉姆所說： “作為CEO，我驚訝于員工為了避免失業(yè)而做出的犧牲。”
2、關(guān)愛你的員工
客戶關(guān)系管理非常重要，關(guān)心客戶，為客戶提供及時的個性化服務(wù)，是許多企業(yè)追求成功的目標(biāo)，然而在企業(yè)內(nèi)部，又有多少企業(yè)像關(guān)心他們的客戶一樣關(guān)心為他們創(chuàng)造財富的員工呢?
2003 年UPS被稱為亞洲的最佳企業(yè)，UPS的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。也就是說，一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶，而要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工，如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。現(xiàn)在企業(yè)都強調(diào)“以人為本”，但是在具體以人為本的表現(xiàn)上，大家的表現(xiàn)卻各有不同，作為一個要留住人才的企業(yè)來說，身體力行的去做尊重員工的事情，是建立雇主品牌的基本點。
面對裁員潮，員工的職業(yè)不安全感增強，不知道公司有沒有裁員計劃，也不知道下一批裁員會不會輪到自己頭上。另外，由于一些企業(yè)經(jīng)濟效益下降，要么裁員要么降薪，員工個人或者員工家庭收入會降低，員工的日常生活也會因此受影響。
康師傅的商流體系在全國有280多家據(jù)點，服務(wù)于4500個經(jīng)銷商，提供80%的營業(yè)額，其業(yè)務(wù)人員在一個月內(nèi)要拜訪55萬個零售店。他們?yōu)槭裁催@么“賣命”?原因在于它有一種獨特的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)一種被稱為“永續(xù)經(jīng)營”的企業(yè)戰(zhàn)略，頂新公司以對員工個人的知識承諾為中心，提出“成長是我們的最大收獲”，塑造員工的“職業(yè)安全”，而非“職務(wù)安全”。這種“職業(yè)安全”不僅包括職業(yè)生涯設(shè)計，而且向員工提供全面的就業(yè)能力保障。在企業(yè)方面，組織已經(jīng)將對自身成就的關(guān)注放在結(jié)果上，而非工作職能或者機構(gòu)模式的具體形態(tài)上;在員工方面，個人則認為真正有意義的職業(yè)生涯是充滿創(chuàng)造意味的工作及發(fā)展，不論這是發(fā)生在一個固定的企業(yè)中還是一系列企業(yè)中都無所謂。
3、“春天終會來臨!”，樹立員工對企業(yè)發(fā)展的信心
危機期間，員工普遍對企業(yè)前景不抱樂觀，這種心態(tài)在某種程度上也會影響員工的敬業(yè)度，從而也會影響公司業(yè)績。在這個時候加強溝通，幫助員工樹立對公司發(fā)展的信心尤為重要。而這種溝通關(guān)鍵在于信息透明，溝通要及時，HR們應(yīng)該發(fā)動CEO親自參加一些重大的員工溝通活動。在這個時候，企業(yè)不但不要縮減溝通方面的開支，反而應(yīng)該增加這個方面的預(yù)算。