導語：績效考核是一種管理手段，運用的好它可以讓企業(yè)各項工作得到進一步的規(guī)范與提升，從而達到企業(yè)與員工之間的雙贏。以下是小編整理分享的HR經(jīng)驗談：中小企業(yè)績效考核落地有秘訣，歡迎大家閱讀借鑒!
績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略目標體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，確保人力資源管理在企業(yè)中的作用發(fā)揮到極致。但就現(xiàn)階段針對國內(nèi)的中小企業(yè)而言，還無法達到這個層次，因為中小企業(yè)的生存現(xiàn)狀本身就是一個大問題，而企業(yè)的管理水平與組織體系又相對薄弱，很難在企業(yè)中做到將人力資源作用發(fā)揮到極致這一點。而更多的是遇到這種情況：“只要公司總經(jīng)理一提到“績效考核”，人力資源管理者就開始頭要疼了。到底績效考核要怎么做呢?網(wǎng)絡上流行的各式各樣的績效考核方案就讓人眼花繚亂。”
一、實施績效考核的作用及原則
(一)什么是績效考核?
績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，確保人力資源管理在企業(yè)中的作用發(fā)揮到極致。明確了這個概念，我們就可以明確績效考核在企業(yè)管理中的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標我們就必須要把這個大目標分階段分層次的分解到各部門的每個人身上，其實就是要做到人人頭上有目標。同時，績效考核也是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
而何謂績效考核，更簡單的來說：“績效考核就是我們對每個崗位工作完成情況的一個考核驗證，用來衡量企業(yè)現(xiàn)有人才的優(yōu)劣情況。同時，通過績效考核實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進的目標。”
(二)為什么我們要推行績效考核，他在企業(yè)中發(fā)揮著至少七大作用。
1、通過明確各崗位的工作目標和標準，能夠第一時間讓每個崗位的員工都能知道自己應該做什么，要怎么做，做到什么程度;
2、通過考核機制，提升員工的工作積極性和主動創(chuàng)新意識;
3、通過績效考核的系統(tǒng)推行，能夠為企業(yè)執(zhí)行優(yōu)勝劣汰提供可靠的數(shù)據(jù)支持;
4、通過考核評估的結(jié)果，管理者能夠有效的掌握各崗位人員現(xiàn)階段存在的缺失，為人力資源管理工作者實施培訓工作提供了方向與具體內(nèi)容;
5、通過績效考核指標的制定，能夠為招聘工作者提供選人的依據(jù)，同時為新入職員工明確的工作的方向和目標值，給試用期人員是否轉(zhuǎn)正提供了可靠依據(jù)。
6、便于區(qū)分各崗位人員能力的優(yōu)劣及崗位工作量情況，為崗位薪酬管理提供依據(jù);
7、為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改進提供有利的基礎支撐。
(三)推行績效考核的基本原則
1、公開性原則：要讓每一位被考證者第一時間了解績效考核的程序、方法和時間等事宜，提高企業(yè)考核的透明度。
2、客觀性原則：進行評價與考核要讓數(shù)據(jù)說話，要以事實為參考依據(jù)，從而避免考評者的主觀臆斷或在考評中存在個人情感因素的影響。
3、開放溝通原則：倡導溝通，要通過溝通解決被考評者與被考評者在考核過程中存在的問題與不同意見。
4、差別性原則：根據(jù)不同崗位，不同類型的人員結(jié)合崗位的實際對考核內(nèi)容進行針對性考核。
5、常規(guī)性原則：將考核納入到企業(yè)日常的管理工作中，讓考核成為大家日常的常規(guī)性工作。
6、發(fā)展性原則：考核的目的不僅僅是懲罰，更多是的發(fā)現(xiàn)不足，通過持續(xù)改進促進人員和團隊的健康發(fā)展與成長。
7、及時反饋原則：對考核結(jié)果進行及時的反饋，以便于企業(yè)能夠更高效的對考核內(nèi)容、考核周期、考核方法等事宜進行及時的調(diào)整與改進。
二、中小企業(yè)有效推行績效考核的步驟
怎樣才能找到一個真正能夠適合我們企業(yè)適用的績效考核呢?這是一個很難選擇的課題。因為，表面上成功的華為、海爾、啊里或是世界500強的“績效考核”體系，對于我們所處在的中小型企業(yè)而言，再好的績效考核系統(tǒng)，再好的評估體系，如果不適合，對于我們來說，他就是“零”。所以我們常說，“績效考核”在一個特定的環(huán)境里也許是一個最佳系統(tǒng)，但在不同的時間，不同的環(huán)境，不同的執(zhí)行人員，就只有適合與不適合，沒有好或是不好。盲目的拿來主義并不能解決企業(yè)存在問題。而要懂得如何運用這些管理工具、方式方法，才能讓企業(yè)績效考核能夠接地氣。
有效推行績效落實的基本步驟：
1、組織培訓，統(tǒng)一思想;
2、成立組織形成共識;
3、合理設定崗位與職能;
4、確定考核與利益掛鉤機制;
5、分析、討論建立KPI指標庫;
6、提取部門(崗位)績效考核指標及目標值;
7、提取崗位KPI績效指標;
8、明確考核數(shù)據(jù)來源與時限及分工;
9、用企業(yè)目標分解部門目標，用部門目標分解個人目標。
10、成立績效改進團隊，明確責任及任命。
三、通過案例企業(yè)看如何有效推行績效考核，以確�？冃Э己四軌蚪拥貧�。
(一)我們知道什么是績效考核，也明白了為什么要推行績效考核和他對企業(yè)的作用，更重要的是要去真正的剖析和掌握企業(yè)在實施績效考核過程中存在的主要問題點。
案例公司雖然有一套較為完善的績效考核制度，在日常的工作中也有使用到了評估結(jié)果。但是因為企業(yè)本身在系統(tǒng)推行過程中存在著這樣或那樣的一些問題，導致績效考核管理體系未能發(fā)揮期應有的作用。其主要存在以下問題點：
1、企業(yè)沒有足夠重視崗位分析。而是在實際的工作過程中，為了減少企業(yè)的管理成本，公司并不是將所有崗位職責、要求都納入到考核指標中來，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，粗略的選擇了一些關(guān)鍵績效指標作為固定的績效考核指標，從而導致了績效考核指標的過粗、崗位職責較模糊、工作規(guī)范不明確及因崗位設置不合理出現(xiàn)的考核內(nèi)容與工作不對等，存在多做多錯多考核;少做少錯少考核;崗位重點不明確，分值設置不合理的現(xiàn)象等一系列問題出現(xiàn)。
2、雖然組織相對較為完善，但執(zhí)行力度卻普遍較弱，而執(zhí)行力不夠不僅僅是公司經(jīng)營失敗的重要原因，在推行績效考核更是如此，企業(yè)有再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力，而造成績效考核執(zhí)行力下降的主要原因有：績效考核相關(guān)培訓不充分;績效考核指標本身設置的不合理;人際關(guān)系因素的影響;各部門、上下級溝通機制不完善;
3、績效考核思想不統(tǒng)一，企業(yè)內(nèi)部未能達成一致。導致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)許多的問題，甚至有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與其他部門無關(guān)。同時，在績效考核體系的設計上，沒有考慮企業(yè)的實際情況，而是過于追求一步到位的指標設計，而員工是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的目標?如何完成企業(yè)的目標?沒有人真正的去思考。從而最終造成了形式化大鍋鈑的現(xiàn)象，當然主要的還體現(xiàn)在中高層思想不夠統(tǒng)一，溝通不到位，導致抵觸心理嚴重;各類考核基礎數(shù)據(jù)無落實收集統(tǒng)計;日�？荚u老好人，個人與部門考核基本上都滿分現(xiàn)象;從而使部分考核在實際操作中很難起到效果。
4、沒有對考核結(jié)果進行公布或知會被考評者，考核者不知道自己在哪些方面需要改進，僅憑上級的考核結(jié)果來計算績效獎金。出現(xiàn)這種情況往往是考評者擔心反饋會引起下屬的不滿，在工作中不合作或敵對的工作態(tài)度。
5、沒有建立考核申訴制度：員工的工作業(yè)績?nèi)绾�，表現(xiàn)好壞，得否得到晉升，往往是由上級部門說了算，員工為自己說話的機會很少。當員工在績效考核過程中遭到“不公平待遇”并且申訴無果的時候，導致員工對績效考核的整體信任產(chǎn)生危機。
6、沒有制訂績效改進計劃：沒有根據(jù)上一年度的考核結(jié)果，制訂新一年的績效計劃，一直重復著最原始的狀態(tài)，沒有對考核好的進行晉升或加薪，對不好的進行績效改進。更不用說績效考核所謂的“持續(xù)改進”的中心思想。
(二)企業(yè)實現(xiàn)有效實施與推行績效考核落地的10步走
1、組織培訓，統(tǒng)一思想;企業(yè)進行了分層級的培訓與宣導，優(yōu)先組織管理干部和企業(yè)骨干統(tǒng)一進行了專場績效推行說明會，讓大家明白更理解了公司為什么要推行績效考核，推行績效能夠給企業(yè)更給大家?guī)砟男└淖儭Ｈ缓笥扇肆Y源部帶動管理干部和骨干參與到與基層員工的溝通工作中，讓全員都能夠理解公司推行績效考核不是為了扣工資，而是為了企業(yè)的未來，為了實現(xiàn)大家共同的目標。
2、成立組織形成共識：在推行績效考核工作的同時，由公司總經(jīng)理牽頭擔任組長，成立了公司績效考核推行委員會，并由人力資源部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理任組員。通過不斷的溝通與宣導，讓整個組織達成了堅持“推行績效考核”的一致共識。
3、合理設定崗位與職能：為了避免分工不合理，從而造成多做多錯不做不錯的嚴重問題，公司重新對每一個崗位進行了崗位分析與評估，針對崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、強度及時間等因素進行了合理的規(guī)劃，確保了崗位設置的合理性與必要性。同時，強調(diào)了工作難點與重點及資源調(diào)配等。
4、確定考核與利益掛鉤機制：通過選項的引導，讓所有員工都能夠理解和明白，企業(yè)通過推行績效考核不是了為扣工資，而是為了通過不斷的改進生產(chǎn)工藝，提升工作品質(zhì)與效率，讓員工參與到如何提升企業(yè)的競爭力工作中來，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共贏目標。
5、分析、討論建立KPI指標庫：分層級，分部門，分小級對各部門的考核指標進行分類梳理，并建立部門KPI關(guān)鍵指標庫。同時，根據(jù)市場需求，不同的崗位制定了不同的目標期望值，以明確各部門提升的目標與方向。
6、提取部門績效考核指標及目標值;制定“績效目標值提升計劃”，這是有效推行“績效考核”的根本。企業(yè)針對各部門各崗位的目標期望值，制度了目標值提升計劃。因為我們要實現(xiàn)績效考核的持續(xù)改進，就必須要讓員工一步一步的去實現(xiàn)，而不是一步登天。把不可能的任務做了大家的考核標準。
7、提取崗位KPI績效指標:結(jié)合公司各崗位的實際，通過部門KPI指標庫，將個人崗位的KPI指標庫進行提取，以便通過個人目標的實現(xiàn)來達成部門目標的實現(xiàn)。
8、明確考核數(shù)據(jù)來源與時限及分工：各所有考核指標，進行了信息數(shù)據(jù)庫的建立，對各數(shù)據(jù)的具體來源部門與責任人進行了明確，同時對數(shù)據(jù)的采集標準也制定了標準，從而實現(xiàn)了考核用數(shù)據(jù)和事實說話，避免了考評者的主觀臆斷或在考評中存在個人情感因素的影響。
9、用企業(yè)目標分解部門目標，用部門目標分解個人目標。
10、成立績效改進團隊，明確責任及任命。企業(yè)成立了企業(yè)一把手工程項目，解決了很多因人力資源部無法第一時間決策的問題點，即提高了工作效率也加快了企業(yè)存在問題解決。更通過這個團隊，每月、每季、每年不定期，對績效考核過程及結(jié)果進行綜合的評估，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)存在的不足點和改進方向。同時，協(xié)助員工實現(xiàn)崗位績效的不斷提升，鼓勵員工實現(xiàn)自我提升和持續(xù)改進，最終形成了一個績效文化。
所以說，績效考核是一種管理手段，運用的好它可以讓企業(yè)各項工作得到進一步的規(guī)范與提升，從而達到企業(yè)與員工之間的雙贏。推行它的首要責任人不是人力資源部而是企業(yè)老板。所以說：老板的觀念和關(guān)注程度直接關(guān)系著這家企業(yè)績效考核或是績效管理所給企業(yè)帶來的價值。當然，如果運用的不好，它不僅起不到規(guī)范與提升的目的，反而會給企業(yè)帶來副作用。