引導(dǎo)語：隨著時代的發(fā)展，2016年人力資源管理有哪些新使命呢?人力資源管理員枯葉來這里了解與學(xué)習(xí)。
人力資源正在經(jīng)歷“拐點”
現(xiàn)如今的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者期望人力資源從業(yè)者在推進創(chuàng)新型人才解決方案、更好地契合業(yè)務(wù)需求、將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可操作的洞見等方面有所作為，這些給從業(yè)者帶來了越來越大的壓力。那么人力資源從業(yè)者是否能夠滿足上述工作的要求呢?
這里有條好消息：今年的調(diào)查及其他研究結(jié)果顯示，人力資源組織在專業(yè)技能、業(yè)務(wù)契合與創(chuàng)新能力上的得分都有所提高。在人力資源組織直面重任時，今日的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者們面對不斷變化的業(yè)務(wù)需求和更高的能力要求展示了自己更強的適應(yīng)性。
·如今的人力資源工作已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的人才管理、流程規(guī)劃和業(yè)務(wù)處理等領(lǐng)域。人力資源正在扮演創(chuàng)新型顧問的角色，其職權(quán)范圍已經(jīng)擴展到設(shè)計、簡化和改善全體雇員及應(yīng)聘者的體驗。
·今年，人力資源團隊將更關(guān)注創(chuàng)新、分析以及快速運用云技術(shù)和移動技術(shù)來提高工作體驗。
·2014年以來的受訪者反饋數(shù)據(jù)顯示，人力資源專業(yè)技能成熟度預(yù)估的評分上升了14%，認(rèn)為自己公司的人力資源團隊表現(xiàn)“良好或優(yōu)秀”的受訪者人數(shù)上升了6.2%。采用領(lǐng)先的人力資源管理模式的公司坦然彰顯他們的優(yōu)勢，并成為各規(guī)模其他企業(yè)的標(biāo)桿。
在過去的很長一段時間里，一群“家庭作坊式”的商業(yè)評論家通過尖銳抨擊人力資源以博得眼球。其中一些人覺得人力資源的職能應(yīng)當(dāng)一分為二。其他人則倡議直接拋棄人力資源。其中比較典型的控訴是指責(zé)人力資源工作助長了官僚主義和行政化風(fēng)氣，而且創(chuàng)新力不足;人力資源專業(yè)人士并不能很好地契合業(yè)務(wù)需求，而且也缺乏為企業(yè)做出數(shù)據(jù)驅(qū)動型決策的分析能力。
去年，德勤也支持了部分上述論點。我們的《2015年全球人力資本趨勢》報告中提出的結(jié)論就是人力資源需要“大逆轉(zhuǎn)”。當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)人力資源技能在企業(yè)中顯得無足輕重，企業(yè)對培養(yǎng)人力資源專家也并不上心，人力資源人員自身也過多關(guān)注提供服務(wù)，在成為企業(yè)咨詢顧問方面的投入不足。
盡管某些批評觀點依然正確，但我們今年仍然要給出相反的觀點。就事實而言，我們相信人力資源正在經(jīng)歷“拐點”。
我們的研究顯示，在給人力資源團隊表現(xiàn)打分時，越來越多的受訪者給出的評價分布在“良好”和“優(yōu)秀”這一區(qū)間(見圖表1)。無論是在員工敬業(yè)度、文化建設(shè)，還是在分析能力和人力資源云技術(shù)應(yīng)用上，人力資源團隊都有長足的進步。人力資源團隊仍然面對著艱巨的挑戰(zhàn)，尤其是在利用設(shè)計思維、數(shù)字人力資源、行為經(jīng)濟學(xué)和實時反饋等方面。然而與此同時，意氣風(fēng)發(fā)的新一代人力資源領(lǐng)導(dǎo)者正在邁入這一專業(yè)領(lǐng)域，而且這種發(fā)展趨勢并非幻象。
圖表1.對人力資源表現(xiàn)的評價在過去幾年中穩(wěn)步上升
人力資源團隊行動起來了。今年人力資源組織在員工敬業(yè)度和文化建設(shè)上的投入意愿上漲了13%，分析意愿提升了11%，實踐領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的意愿上升了14%(見圖表2)。正是由于這些進步，在過去兩年中，認(rèn)為人力資源表現(xiàn)“不稱職”或“一般”的高管比例下跌了11%。
我們對今年的表現(xiàn)給出樂觀結(jié)論的原因有三個：
人力資源有創(chuàng)新力，并且正在逐步改善：2015年，有56%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們的人力資源團隊具有創(chuàng)新力;2016年，該數(shù)據(jù)上升到了60%。而在消費品、金融服務(wù)、專業(yè)服務(wù)和生命科學(xué)類企業(yè)中，比例還要更高。
人力資源正漸漸融入企業(yè)經(jīng)營，不斷尋求與業(yè)務(wù)的契合：2015年，58%的企業(yè)在這項上給自己公司的人力資源打了高分;2016年，這一數(shù)字提高到了64%。
人力資源正開始進行自身技能再造：2015年，66%的企業(yè)關(guān)注了該項工作;2016年，相關(guān)企業(yè)比例上升到了68%，同時給自己打出“優(yōu)秀”分的企業(yè)比例也從11%增加到了15%，漲幅達(dá)到了36%。
不可否認(rèn)的是，這一進程的發(fā)展并非齊頭并進。我們的研究發(fā)現(xiàn)，全球范圍內(nèi)的企業(yè)對人力資源技能重要性的評價存在地域差異。東南亞和非洲的企業(yè)對改變?nèi)肆Y源技能需求更大，而諸如日本、意大利等國家在人力資源職能現(xiàn)代化方面目前尚無進展。
盡管有些企業(yè)對這一進程依然持觀望態(tài)度，不打算參與到這場急劇的變化當(dāng)中，但這一發(fā)展趨勢已是勢不可擋。只有17%的人力資源團隊認(rèn)為他們對自己公司的產(chǎn)品和盈利模式了如指掌，僅14%的人力資源團隊相信自己具備應(yīng)對全球人力資源和人才問題的專業(yè)技巧，僅8%的團隊認(rèn)為自己在網(wǎng)絡(luò)安全問題上有獨到見解。
因此，人力資源組織必須在今年解決這些既有的挑戰(zhàn)，增強自身發(fā)展勢頭。隨著企業(yè)組織模式的改變，人力資源也必須應(yīng)勢而變。
今天，高影響力的人力資源組織正在拋棄“服務(wù)供應(yīng)商”思維，變身為重要的人才、設(shè)計和員工滿意度咨詢顧問。他們?nèi)缃裾愿呒墭I(yè)務(wù)合作伙伴的領(lǐng)導(dǎo)角色，與企業(yè)更為緊密地聯(lián)系在一起。與此同時，通過強大的人力資源移動應(yīng)用，人力資源從傳統(tǒng)的大總管角色轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У娜肆Y源運行中心。
在這一新模式下，人力資源專業(yè)人士必須更加以企業(yè)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，在以下方面掌握更關(guān)鍵的新技能：
·組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)：具備分析、建立、開發(fā)組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的能力和專業(yè)知識。
·團隊建設(shè)和團隊領(lǐng)導(dǎo)者：培養(yǎng)一個能夠引導(dǎo)、培養(yǎng)人才，而非僅能指定發(fā)展方向的團隊領(lǐng)導(dǎo)者。
·員工敬業(yè)度和文化建設(shè)：評估并改善企業(yè)工作文化，理解企業(yè)的文化模式。
·設(shè)計性思考：成為“用戶體驗設(shè)計師”。
·分析與統(tǒng)計：成為認(rèn)可行為經(jīng)濟學(xué)和測試的、以事實為依據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)者。
·數(shù)字時代：通過建立真正的數(shù)字人力資源平臺與應(yīng)用程序來讓移動技術(shù)和云技術(shù)為己所用。
·打造雇主品牌：不斷打磨、溝通以形成企業(yè)的價值定位。
隨著人力資源管理逐漸從機械的提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砗椭握w客戶體驗，有些企業(yè)開始用新的角度來考量人力資源管理。
空中食宿(Airbnb)和DeckersBrands等公司就新創(chuàng)了“首席文化運營官”和“首席用戶體驗運營官”的職位，這都體現(xiàn)出了人力資源的重要意義。2010年，人們創(chuàng)建了外包服務(wù)，隨后一家能源企業(yè)就聘用了優(yōu)質(zhì)人才中心(CoE)的運維主管，以期簡化相關(guān)運營，隨后又聘用了人力資源管理分析主管，從而讓企業(yè)更富洞察力，并明智地對培訓(xùn)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)進行資金等投入。
飛利浦和雀巢公司則正在對其學(xué)習(xí)和發(fā)展功能進行改革，將其重心轉(zhuǎn)為“設(shè)計學(xué)習(xí)體驗。”這種轉(zhuǎn)變不僅改變了學(xué)習(xí)項目的提供方式，同時也創(chuàng)造了新型的學(xué)習(xí)環(huán)境。
澳大利亞聯(lián)邦銀行和特斯拉公司則關(guān)注于“以用戶為中心的設(shè)計”和設(shè)計思維，借此在數(shù)字化人力資源管理的新規(guī)則下，創(chuàng)造新型應(yīng)用程序，革新員工體驗。很多企業(yè)正在轉(zhuǎn)而采用新型的“植根于業(yè)務(wù)”的人力資源管理方式，這些組織需要成為其公司的“人力資源管理系統(tǒng)副總裁”。
這種轉(zhuǎn)變包括進行人力資源內(nèi)部自我管理。其中的改進和領(lǐng)導(dǎo)工作包括：
·工作輪換計劃，其中包括人力資源部門人員與業(yè)務(wù)部門人員之間的崗位互換。比如哈里伯頓公司和谷歌現(xiàn)在就會聘用從事過業(yè)務(wù)工作的人員加入到人力資源部門中來，并且積極安排他們進行崗位輪換，讓他們學(xué)到人力資源領(lǐng)域的知識，獲取相應(yīng)經(jīng)驗，從而可以向各級領(lǐng)導(dǎo)提供建議。
·發(fā)展內(nèi)部認(rèn)證計劃，設(shè)立研究小組，分配發(fā)展任務(wù)，從而挖掘人力資源崗位的高潛力領(lǐng)導(dǎo)者，擴大他們的工作面，為它們增添國際化經(jīng)驗。聯(lián)合健康集團和哈里伯頓公司就采用了類似的方式，用于加速培養(yǎng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者。
·吸引年輕且更為了解千禧一代的人力資源專家，他們可以準(zhǔn)確直觀的理解新一代員工的生活方式、需求和期許。
有的首席人力資源官會告訴人力資源主管，要“把時間花在能為公司賺錢的地方”。也有的首席人力資源官會認(rèn)為，“未來五年內(nèi)，我們的人力資源專業(yè)人士有一半會擁有MBA學(xué)位”。這些都表明了人力資源向著再定義和再創(chuàng)新的巨大變革。
人力資源是一門專業(yè)，也是一項職能，它正處于一個轉(zhuǎn)折點，并正在加速朝著正確的方向發(fā)展。盡管正在發(fā)展，但是商業(yè)本身正在加速變化之中，2016年人力資源組織必須比以往更快地適應(yīng)變化。
領(lǐng)袖企業(yè)的經(jīng)驗
英國電網(wǎng)是英國最大的能源公司，雇員超過14000人。公司為500萬個住宅及商業(yè)客戶提供服務(wù)，負(fù)責(zé)英國20%的電力生產(chǎn)。
為了優(yōu)化培訓(xùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展，英國電網(wǎng)引入了一個可持續(xù)發(fā)展框架，用于培養(yǎng)當(dāng)前和未來的員工，具體方法是建立一系列業(yè)務(wù)線學(xué)院(BLA)，它會為企業(yè)的主要職能部門(人力資源、IT、金融和其它職能部門)的所有員工提供專業(yè)的教育、個人發(fā)展和職業(yè)發(fā)展建議。首個學(xué)院于2014年5月推出，名為人力資源業(yè)務(wù)線學(xué)院。
英國電網(wǎng)的人力資源業(yè)務(wù)線學(xué)院由各個職能部門的資深專家提供支持，并由專門的學(xué)習(xí)和發(fā)展團隊進行管理。公司用系統(tǒng)的方法，為超過500名人力資源專業(yè)人士建立了課程、評估和職業(yè)生涯模型，涵蓋了健康、安全和員工工作環(huán)境等各項內(nèi)容。培訓(xùn)課程根據(jù)英國特許人事和發(fā)展協(xié)會的資質(zhì)模型設(shè)計，該模型詳細(xì)描繪了各類人力資源職位所需的技能。同時，課程也充分考慮了英國電網(wǎng)的特定需求，進行了改良。人力資源業(yè)務(wù)線學(xué)院包括在線學(xué)習(xí)的平臺、數(shù)字工具、自我能力評估、職業(yè)生涯規(guī)劃和正式的培訓(xùn)項目(例如授課、網(wǎng)絡(luò)研討會、閱讀材料和視頻)。公司會安排資深的學(xué)習(xí)和發(fā)展專家?guī)椭n題專家制定學(xué)習(xí)項目，確保所有的培訓(xùn)投入都和英國電網(wǎng)的本地業(yè)務(wù)重點密切相關(guān)。
英國電網(wǎng)的人力資源業(yè)務(wù)線學(xué)院已經(jīng)推行了18個月，它已為英國電網(wǎng)節(jié)約了大筆的培訓(xùn)和教育專項投入。這個案例就是新一代人力資源專業(yè)項目開始出現(xiàn)的證明。它關(guān)注于如何讓人力資源專業(yè)人士與時俱進，為他們提供持續(xù)的職業(yè)指導(dǎo)，鼓勵他們進行合作，使人力資源的職能得以充分發(fā)揮，并在協(xié)助其他職能部門的同時完善自身，提升技術(shù)能力。
企業(yè)從何入手
·理解人力資源變革的指令、任務(wù)和角色：有些指令內(nèi)容是新的，有些則是與過去工作相一致的。明白它們的區(qū)別，妥善處理。
·重新思考人力資源結(jié)構(gòu)：企業(yè)業(yè)務(wù)所需的專家和業(yè)務(wù)伙伴足夠嗎?人力資源中心從服務(wù)中心轉(zhuǎn)為實時操作中心后，能夠?qū)崿F(xiàn)高效運作嗎?是否明確知道未來人力資源從業(yè)者需要哪些技能?
·技術(shù)升級：40%以上的企業(yè)正在著手把它們的核心人力資源系統(tǒng)替換為現(xiàn)代的云系統(tǒng)。企業(yè)此項推行是否足夠深入?是否正在迅速推行移動端和應(yīng)用程序端的人力資源管理模式?要不斷地把技術(shù)作為提升技能的方法，擺脫傳統(tǒng)人力資源的事務(wù)性工作。
·重新思考人力資源的能力發(fā)展：企業(yè)應(yīng)該利用專門定制的發(fā)展項目來幫助人力資源專業(yè)人員了解自己扮演的新角色，發(fā)展自身能力，從而滿足預(yù)期的業(yè)務(wù)增強需求。人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的雙向崗位輪換是實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵部分。
結(jié)語
人力資源正處于轉(zhuǎn)折點。得到高度重視的人力資源團隊正在積極參與到設(shè)計思考、制定新的組織和團隊架構(gòu)以及實現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)整合的工作中，并借此樹立了其專業(yè)度。然而，不要急于沾沾自喜，而是要不斷審視自身，向自己發(fā)問。人力資源是一個令人興奮的工作部門么?營業(yè)額下降的原因是否與其他職能部門有關(guān)?
人力資源組織及其領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為提升新技能進行投入。如果人力資源部門不推動自身發(fā)展，獲取所需的技能，新局面就不可能出現(xiàn)。人力資源的未來仰仗于其發(fā)展的能力，提高其文化性和參與度的能力，也在于其培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者以及利用技術(shù)來實現(xiàn)數(shù)字人力資源和設(shè)計思考的能力。只有這樣，人力資源部門才能夠提升高員工經(jīng)驗，培養(yǎng)出企業(yè)所需的人才。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時考核的重點。當(dāng)這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠(yuǎn)不斷上進和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時候，產(chǎn)品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個無息的房貸時，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖�，超過公司大多數(shù)人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。