引導語：人力資源管理的同事們，我們一起來學習人力資源管理的七大新趨勢，小編已經(jīng)整理好了，歡迎大家閱讀！

　　1、內部市場化勢不可擋，結算成為“勝負手”

　　“員工動不起來”是企業(yè)的最頭疼的問題，這邊市場瞬息萬變，企業(yè)明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績效考核模式被證明是存在嚴重問題，所以，企業(yè)想到了要用內部市場化來傳遞外部市場的壓力。原來，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來激勵人，而現(xiàn)在，他們明白了，面對一群凡人，首先還是用“錢”，要把賬算清楚。

　　如果部門擁有了三權(財權、人權、事權)，那么，部門就是一個經(jīng)營體，即公司。而公司就要對收入、成本和利潤負責，甚至要考慮資產(chǎn)、負債和所有者權益。甚至，海爾這類企業(yè)還想讓員工擁有三權，成為一個公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來，這種挑戰(zhàn)科斯定理的事情被認為是天方夜譚，但當海爾的“人單合一雙贏模式”用業(yè)績和世界范圍內的知名度來為自己證明后，大家開始對這種模式產(chǎn)生了強烈的興趣。我受邀主持了“海爾人單合一十周年大會”，會上就有企業(yè)家介紹自己的實踐。會后，在參會嘉賓的午宴上，我也向張瑞敏先生介紹了我?guī)У闹型夤芾硭蕉瓡�領秀001組里有私董伙伴在實踐海爾模式。

　　海爾模式聽起來會讓人覺得有點遙不可及，另一些人迎接了一位來自日本的老人——稻盛和夫，宣稱他們要做阿米巴模式。其實，我一點都不關心他們如何去稱呼自己的模式，除了少數(shù)人，大多宣稱要做阿米巴模式的企業(yè)都沒有認真讀過稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門“經(jīng)營體化”，打造內部市場，其實做的就是海爾的事情。只不過，阿米巴聽起來可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學“敬天愛人”的包裹，更有號召力，而海爾的文化一直是“創(chuàng)客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業(yè)家們很快會發(fā)現(xiàn)，市場里沒有溫情，內部市場化都會導致一批人被淘汰，這是進化的必然。

　　內部市場化最大的難點是“結算”，其一是收入歸集，其二是費用還原。某些企業(yè)因為生產(chǎn)的混同導致收入無法歸集，因為費用發(fā)生的混同導致固定費用無法還原。稻盛和夫用領導定價來解決這個問題，認為同時是“圣人”和“賢人”的領導可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價。國內企業(yè)還真有不少跟進的，用財務部或人力資源部來定價，最后卻發(fā)現(xiàn)這是害死了這兩個部門，害死了阿米巴模式。真正的市場定價一定是“議價”的結果，一定要讓市場機制這只“看不見的手”發(fā)揮主要作用。

　　當前，我輔導的企業(yè)中，有幾家已經(jīng)開始選擇走向內部市場化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動他們的轉型，首先要輔導他們建立結算機制，這會讓他們少走彎路。我有一點希望，除了海爾這類大企業(yè)，應該有一些體量稍微小一點的企業(yè)落地內部市場制，用自己的“打樣”來告訴公眾，內部市場制應該是什么。

　　2、項目制成為柔性組織轉型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問題

　　除了內部市場化，項目制是最好的辦法。簡單來說，項目制就是根據(jù)外部用戶(如用戶的產(chǎn)品定制化需求)和內部用戶(如公司高層分解下來的戰(zhàn)略)輸出的需求包，從企業(yè)內部的各個部門組織人員組成項目組進行承接的柔性組織模式。

　　項目制有幾大好處：

　　一是直接承接一級目標，沒有目標逐級下沉中的耗散。原來，在逐級下沉的過程中，目標被層層損耗，最后公司績效不佳卻找不到任何人為失敗負責�，F(xiàn)在，所有的目標直接切分到項目里，項目牽頭人是終極責任的承擔者。我會建議企業(yè)與項目牽頭人進行對賭，這更會增加他們的動力。

　　二是項目成員來自各個部門，可以直接調配各類資源。原來，要調動各個部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門墻會形成巨大的內耗�，F(xiàn)在，進入項目組的成員為了獲得項目績效，將負責協(xié)調自己所在部門的資源，而部門對于業(yè)務的支持直接由支持項目的力度(派出人員、參與項目次數(shù)、在項目時間、實際績效等)決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項目制才能打穿部門墻”，我非常贊同。

　　三是項目都是有產(chǎn)出的，可以直接針對項目產(chǎn)出配置激勵額度。堅持做項目制的企業(yè)認為：“企業(yè)的財務績效都來自于項目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點，正是因為如此，我們才可以根據(jù)績效的產(chǎn)出來確定應該給予項目何種程度的激勵。即使是針對非財務績效，企業(yè)也可以想想，自己愿意付多少錢去外部購買這種服務，以此作為激勵額度的參照系。

　　實際上，項目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵都來自項目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對項目產(chǎn)生的貢獻分配股份。當然，也有的項目制會按照項目中大家的表現(xiàn)調整具體分配額度。

　　項目是流程的載體，用項目來支撐流程是最高效的。在這個方面，中興通訊和華為都是最佳實踐的代表，中興通訊有HPPD和LTC，華為有IPD、LTC和MM，所以他們才能代表中國站在世界的頂峰。據(jù)我的觀察，在這類企業(yè)里，項目和流程都是大于部門的。事實上，部門相當于是一艘艘航母，而員工則是一架架的戰(zhàn)機，部門只是他們停靠的地方，作戰(zhàn)的戰(zhàn)場在空中，也就是項目里。中興通訊將2015年定為項目年，我有預感，他們會進一步強化項目，弱化部門。

　　另外，也有的企業(yè)用項目來尋找“街頭智慧”，如任何人都可以發(fā)起企業(yè)內部的“微創(chuàng)新”。這種模式是項目制的試水，絕對是可以嘗試的。但問題在于，員工在進入項目后，依然會存在本部門的“雙頭管理”，項目有可能被“虛化”為形式。還有個典型的問題是，當員工興致勃勃地發(fā)起了項目，他突然發(fā)現(xiàn)很多的資源還是調動不了，自己的想法無法落地，自然是備受挫折。所以，如果選擇做項目制，尋找“街頭智慧”只是個Demo，一定要快速、穩(wěn)健地推進到“實化”的程度，項目一定要成為企業(yè)運行業(yè)務的主要載體。

　　3、企業(yè)呼喚創(chuàng)客，千金難買良將，“人才折騰體系”呼之欲出，培訓功能快速迭代

　　企業(yè)在轉型創(chuàng)客平臺之后，最頭疼的問題就是缺乏創(chuàng)客。不止一次，我在調研企業(yè)時，老板都會問我：“博士，有沒有辦法為我們搭建一個人才培養(yǎng)體系，幫我們快速培養(yǎng)一點創(chuàng)客出來?”我笑了：“哪里有什么創(chuàng)客的人才培養(yǎng)體系，針對創(chuàng)客，只有人才折騰體系”。

　　的確，如我的朋友沈陽機床董事長關錫友先生所言，創(chuàng)客就是一群“奇葩”，你是培養(yǎng)不出來的，只能把他們從一群普通人中挑選出來。所以，企業(yè)不應該去規(guī)劃一個知識體系，將他們灌輸給創(chuàng)客，而是應該創(chuàng)造一個“折騰的環(huán)境”，讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。

　　德邦物流是一個典型的例子，崔維星致力于打造一個“折騰的文化”，他們的新人一進入公司就會很快被派到一些項目里，他們培訓就不是“教練場”而是“PK場”……所以，他們折騰出了平均年齡26歲的高管團隊，創(chuàng)造了24歲的集團副總，成為了行業(yè)內的黃埔軍校。

　　其實，在這個時代，沒有搜索不到的知識，只有你不愿意去搜索的知識。成人學習本來就是目的性極強的活動，所以，培訓不應該去灌輸知識，而應該制造“搜索知識的動機”。通過打造“人才折騰體系”，讓員工們形成了強烈的學習動機，自我構建自己需要的知識體系(野中郁次郎廣義上的知識，包括能力)。 HR們應該觀察到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，培訓的功能已經(jīng)開始快速迭代，企業(yè)需要的“培訓模塊”已然是一個新的存在。最初，我曾經(jīng)不遺余力地鄙視過培訓評估(因為從信度和效度上看，柯氏評估和菲利普斯等評估非常不可靠)，認為培訓會發(fā)展到“實景模擬”，即培訓的情景與實踐高度接軌，此時，培訓的效果是不需要評估的，這可以叫“新培訓1.0”。而后，我發(fā)現(xiàn)培訓開始能夠與實踐融為一體，“戰(zhàn)訓結合”成為大趨勢，不少企業(yè)用行動學習包裹戰(zhàn)略解碼，用培訓執(zhí)行戰(zhàn)略，這可以叫做“新培訓2.0”。當前，企業(yè)已經(jīng)開始講培訓功能升級為打造“人才折騰體系”，全面加速知識的快速交互，全面強化企業(yè)的自我迭代能力，這可以叫做“新培訓3.0”。當前的培訓HR急需推動自身工作進入這個階段，只有這樣才能跟上企業(yè)進化的步伐，培訓才會成為一項不可缺少的功能。

　　“新培訓3.0”有點像以前說的“打造學習型組織”，但操作方式卻完全不一樣，這里面最大的區(qū)別是“將培訓產(chǎn)品化”。也就是說，在云化的組織里，我們不能期待去強行規(guī)劃和設計出知識交互的場景(野中郁次郎所謂的BA，即“場”)，而是應該用產(chǎn)品經(jīng)理的視角將培訓打造成產(chǎn)品，讓員工作為用戶愛上它。騰訊在這個方面是標桿，他們的培訓產(chǎn)品就是在與用戶的交互中產(chǎn)生的，用戶的在線數(shù)據(jù)反饋成為了他們迭代產(chǎn)品的素材�？梢哉f，騰訊學院已經(jīng)不止是一個培訓機構，還是一個學習的平臺的運營者，而這個平臺又是與公司戰(zhàn)略保持同步迭代的。

　　4、商業(yè)模式變革挑戰(zhàn)企業(yè)執(zhí)行力，員工急需“使能器”配置

　　企業(yè)除了要有創(chuàng)客牽頭，還要有一批擅長落地創(chuàng)客理念的普通員工，創(chuàng)客是少數(shù)，員工是多數(shù)。但是，企業(yè)無奈地發(fā)現(xiàn)：在變革期，合格的員工太少了。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，任何企業(yè)都在尋求接網(wǎng)的機會，商業(yè)模式的迭代是必然的。但是，在商業(yè)模式轉型呼之欲出之時，老板的命令卻通常“出不了辦公室”，氣的老板們直言“執(zhí)行力差”。于是，HR們成為了第一個被打板子的：人的問題不是由你們來解決嗎?好，你們給我做一個“執(zhí)行力建設”運動，你們給我做個戰(zhàn)略落地的“抓手”出來。

　　事實上，員工也并非沒有想法，私下里，誰都可以說說公司應該怎么搞，一個個都顯得懷才不遇。但當老板問道：“你說說，要按你的思路做，第一步做什么呀?”員工頓時就卡了殼，只能說：“都可以做，方法很多呀。”聊到這里，老板心里的火就上來了，心想：“你自己都沒想清楚就瞎鬧，讓你這樣玩，以為我的企業(yè)是小白鼠呀?”

　　之所以出現(xiàn)員工“不靠譜”的情況，是因為在過去的很長一段時間里，員工已經(jīng)適應了充當“零件”的角色，他們聽從上級的安排，做從“1到N”的事情，而無法自主執(zhí)行，做“從0到1”的事情。但互聯(lián)網(wǎng)時代就是要“從0到1”，這需要員工們迅速改變。

　　HR們被分配了“執(zhí)行力建設”或“戰(zhàn)略落地”的任務，但當他們用上傳統(tǒng)的績效管理方法開始分解任務、考核結果時，就會發(fā)現(xiàn)這種工作始終無法達到效果。頂層的戰(zhàn)略目標層層下沉的過程中，出現(xiàn)層層耗散，最后，底層的KPI加到一起也并不等于頂層的戰(zhàn)略目標。為什么會出現(xiàn)層層耗散，除了員工的私心，故意繞開戰(zhàn)略堵點，他們本身并不具備“化戰(zhàn)略為行動”的方法也是重要原因。

　　我不止一次在企業(yè)里看到老板說：“你倒是去做呀。”員工卻支支吾吾，兩邊都著急。不是他們不愿意，而是他們害怕，覺得“從0到1”太難了。其實，會者不難，真正跨越過這一步，他們會覺得，“原來也不過如此”。我打個比方，好比小孩學自行車，最初都不敢騎，心里打鼓，“兩個輪子肯定會倒呀”，你把他趕上去，讓他學會了之后，他就會覺得，“哈哈，原來我也能”。

　　企業(yè)要面對的一個現(xiàn)實是，員工都是不完美的，肯定存在執(zhí)行力缺陷，因此，必須找到一種大規(guī)模將員工升級的辦法。也就是說，員工最缺乏的是一些“使能器”，即“將想像變成具體行動”的工具。事實上，我曾使用過這類方法，甚至還搭配了“大規(guī)模教練(一對多)”的玩法。這類輔導可以有效激活員工充當戰(zhàn)略任務的主動承接者，甚至將戰(zhàn)略執(zhí)行變成一種有成就感反饋的游戲。

　　5、數(shù)據(jù)化人力資源管理浪潮襲來，倒逼HR用“運營思維”提升人力資源效能

　　我一直警告HR們，除了王林、李一等“大仙”的專業(yè)外，所有具備技術剛性的專業(yè)都是能夠數(shù)據(jù)化的，只有數(shù)據(jù)才是專業(yè)的度量。HR們顯然認可這一觀點，從2015年GHR《用數(shù)據(jù)驅動人力資源效能提升》公開課的火爆程度就可窺出端倪。但讓人有些遺憾的是，HR在學習這門課程時大多還是在做“人力資源管理+數(shù)據(jù)化”，而非“數(shù)據(jù)化+人力資源管理”。前者是把數(shù)據(jù)化作為工具來顯化人力資源管理的“成績”或“預警”人力資源管理風險。這大大降低了數(shù)據(jù)化武器的威力。

　　事實上，數(shù)據(jù)化人力資源管理是全面的革命，要求HR們把所有的業(yè)務都“數(shù)據(jù)化”，并基于數(shù)據(jù)來指導運營。這和HR們傳統(tǒng)的玩法完全是兩個概念，有點像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里的“運營”，完全是基于數(shù)據(jù)來設置策略，影響業(yè)務。舉例來說，我要支持一項業(yè)務，一定會首先關注這個業(yè)務的目標是什么。如果是財務指標，那么，究竟是營收、成本、還是利潤?如果是成本，那么，究竟應該控制什么成本?如果是控制人工成本，究竟應該是控制人工成本單價，還是人員數(shù)量……所有的決策都應該基于數(shù)據(jù)的支持，數(shù)據(jù)是HR們佐證自己觀點的唯一證據(jù)。

　　還有一個數(shù)據(jù)化人力資源管理被高頻提及的原因。在組織轉型中，企業(yè)會向經(jīng)營體下沉三權(財權、人權、事權)，但在下定決心之前卻始終會存在一個顧慮：三權下沉后，企業(yè)就變成了一個純的財務投資者，除了員工有銀股投入之外，基本上無法進行任何的“風控”。即使與經(jīng)營體的經(jīng)營者進行對賭，企業(yè)依然是風險的最大承擔者。

　　企業(yè)的經(jīng)營結果是滯后的，那么，如何確保對于企業(yè)的經(jīng)營過程進行適時監(jiān)控呢?通過數(shù)據(jù)化人力資源管理的方法計算人力資源效能成了一個最佳選擇。在這個人力資本時代，人作為生產(chǎn)要素的效率最能夠及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。所以，在為企業(yè)設計組織轉型方案時，我通常會要求總部同時做人力資源效能監(jiān)控，這樣才能最大程度減少財務投資的風險。

　　6、HR們遭遇跨界打劫，能力急需全面升級，“泛HR”開始出現(xiàn)

　　抱著選用育留還沉浸在夢鄉(xiāng)中的HR們發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有越來越多的人開始“跨界打劫”，侵犯他們本來的專業(yè)領域。老板們開始發(fā)現(xiàn)，要讓HR變得全能，太難了。組織轉型的宏圖大志一到傳統(tǒng)的HR手中，做出來的方案越看越不靠譜，越看越像是“老路”。HR們委屈，老板要的東西“太飄”，用他們的專業(yè)來看，就沒有這么玩組織轉型的，越看越像是“邪路”。于是，老板們也不廢話，自己開始上手組織轉型，而HR們則淪為配角。

　　少數(shù)HR們跟上了老板改革的步伐，卻發(fā)現(xiàn)自己的武器庫里沒有武器可用。做內部經(jīng)營體結算需要懂財務，只有這樣才能做收入歸集和費用還原，但大多數(shù)HR們不懂;做項目制或股權激勵需要懂公司治理，只有這樣才懂什么是身股、什么是銀股、什么是配資、什么是杠桿，但大多數(shù)HR們不懂;企業(yè)開始接網(wǎng)，做HRBP實現(xiàn)對業(yè)務的深度伴隨需要理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，但大多數(shù)HR們不懂……

　　HR們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這個時代一夜之間打掉了他們對于專業(yè)的傲嬌，要求他們成為全才。尤里奇在2014年對抗拉姆查蘭時，堅定地認為人力資源管理的“專業(yè)性”非常重要，但在他2015年發(fā)布的“新HR勝任力模型”時，卻加入了若干“非HR專業(yè)”的內容。盡管他可以堅持說這是在HR專業(yè)之上的疊加，但查蘭對于“HR需要懂什么的判斷”卻在一定程度上得到了佐證。

　　另一方面，財務、IT、運營、營銷等非HR專業(yè)的職能在老板眼中卻越來越“親”。他們有的是因為數(shù)據(jù)能力被老板認可，有的則是因為在業(yè)務上的成效而被老板委以重任。老板認數(shù)據(jù)(尤其是財務數(shù)據(jù))和業(yè)務，用他們來啟動組織轉型似乎有更多的共同語言，而面對傳統(tǒng)的“選用育留”，也就剩下“呵呵”的力氣了。

　　籃球運動的發(fā)展應該能夠給我們一些啟示。在分工時代，籃球場上的五個位置非常明確，每種角色都要有不同的勝任力，比如，中鋒擅長籃下，控球后衛(wèi)持球能力強。但在合工時代，籃球場上的五個位置開始模糊，每個角色都要求一種綜合勝任力。一位名宿曾經(jīng)在多年前預測籃球運動的發(fā)展，他認為會出現(xiàn)五個身高體型差不多的球員，大家可以互換位置，每個人都能突破，能投籃，能搶籃板……仔細想想，以后這種具備綜合能力的“泛HR”會出現(xiàn)嗎?至少我是已經(jīng)看到了這種趨勢了。

　　7、三支柱開始崩塌，BP拉動COE趨勢明顯，SSC開始外置

　　尤里奇的三支柱模型曾經(jīng)將備受爭議的人力資源管理從火坑里拯救了出來。但當查蘭提出“是時候分拆人力資源部門了”的觀點，尤里奇的三支柱模型似乎并不能解這個圍。原因很簡單，時代變了。

　　在工業(yè)經(jīng)濟時代，COE的存在更像是一個權力機構，不斷出臺政策來“定調子”。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，COE如果還用這種模式運作，BP就相當于是一個派出的特務機構，人力資源職能根本無法與業(yè)務共舞。其實，COE本來就是一個權力機構式的存在，在它之下，BP又怎么可能主導業(yè)務，除非企業(yè)轉換三支柱的模式。所以，我非常贊同我的朋友蘇寧CHO孟祥勝先生的一句話：以前是COE推動BP，而現(xiàn)在需要BP來拉動COE。蘇寧正是這樣一種理念的踐行者，他們的COE全是打散了下沉到業(yè)務單元去的，幾個總監(jiān)級別(副總之下的一個級別)的HR全都是在業(yè)務單元里擔任大BP，完全是業(yè)務導向。

　　我曾經(jīng)預言，COE以后會是“小機構”，幾個數(shù)據(jù)分析師加上一個信息系統(tǒng)(不是單獨的人力資源信息系統(tǒng)，而是企業(yè)一體化的信息系統(tǒng))就能夠滿足需求。他們要“上天”，做守夜人政府制定內部市場規(guī)則;做全能政府通過干預市場打造組織能力;做平臺資源(資源池)的建設者。這種模式下，COE不需要事無巨細進行“管控”，而是抓大放小進行“支持”。

　　三支柱的崩塌還在于SSC的變化，SSC負責“走流程”，為員工提供相關服務。傳統(tǒng)的模式中，這個機構是要被放在企業(yè)內部的，但是，互聯(lián)網(wǎng)將若干程序化的事宜變得異常簡單，為什么不會出現(xiàn)一類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來滿足這個用戶群的需要呢?我看到的現(xiàn)狀是，已經(jīng)有不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者盯上這個領域了。事實上，“紛享銷客”這樣的外部APP能夠介入企業(yè)的內部管理，SSC的業(yè)務也一定會被互聯(lián)網(wǎng)闖來的“野蠻人”接管，這只是時間問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改寫了商業(yè)的底層邏輯，要打破的不僅僅是外部商業(yè)模式、戰(zhàn)略的經(jīng)典，更是內部管理的經(jīng)典，而人力資源管理自然是首當其沖。清醒一點的HR早就知道有這個劫數(shù)。嚴格意義上說，上述的大多企業(yè)的實踐只是試水和探索，上述的趨勢一定會成為主流。