在一個團(tuán)隊(duì)中，要做出一個決策或者結(jié)論很明顯有很多不同的方法。什么樣的方法對于團(tuán)隊(duì)最為適用?一致同意才通過嗎?以下是小編為大家推薦的如何建立高效的決策團(tuán)隊(duì)相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
高管們不是無所不能的—你也不是。擁有權(quán)力并不意味著你樣樣都在行，以至于不需要依靠別人的幫助就能做決策。你可以依靠經(jīng)理們的幫助，但是他們的意見到底是公正的，還是從本部門的一己之私出發(fā)考慮的，有時(shí)候你未必能看穿。
答案是：依靠團(tuán)隊(duì)。在Great Business Teams： Cracking the Code for Standout Performance一書中，管理顧問格特曼(Howard Guttman)列出了如何管理團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)原則。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)這種組織形式的最高目標(biāo)，就是造就格特曼所說的“扁平化組織”，在這樣的組織中，關(guān)鍵決策是由一級一級的團(tuán)隊(duì)做出的，這些團(tuán)隊(duì)相互合作，解決公司遇到的各種麻煩或者回答高管們提出的問題，然后再解散。
格特曼從事管理顧問工作很多年，在他的影響下，很多公司的高管都變成了依靠團(tuán)隊(duì)來做決策這種管理理念的擁躉，其中的兩位—諾華制藥非處方藥(Novartis Global OTC)的全球CEO奧爾蓋耶(Larry Allgaier)以及Mars Drinks的總裁里德(Grant Reid)，和格特曼一起在The Conference Board紐約的辦公室接受了采訪。
關(guān)于團(tuán)隊(duì)會議
假設(shè)我們現(xiàn)在正陷在一個領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)中，團(tuán)隊(duì)這種形式可以起到什么作用?
格特曼：領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)不是一個人的事情。如今的組織正變得非常復(fù)雜，層級繁多，地域廣遠(yuǎn)，只憑領(lǐng)導(dǎo)者一個人來做所有的決策是不現(xiàn)實(shí)的。但這并不意味著應(yīng)該讓所有的成員投票來為每一件事情決策。因?yàn)橐屗腥司湍臣逻_(dá)成一致意見是不可能的。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在快速做出高質(zhì)量的決策與讓團(tuán)隊(duì)成員參與這一過程之間取得平衡。
里德：過去我也理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該是我來做決策，同時(shí)所有的人都應(yīng)當(dāng)參與進(jìn)來�，F(xiàn)在我意識到?jīng)Q策不是我一個人的事，最重要的是讓合適的團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來。這個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在特殊的領(lǐng)域具備專業(yè)知識，并且要最大限度地發(fā)揮它的威力。沒有一個人能夠比所有人都更聰明。
對許多人來說，安排團(tuán)隊(duì)會議似乎意味著他不可避免地要參加很多的會議，你們兩位是不是在參加這類會議上花了很多時(shí)間呢?
里德：我實(shí)際上花在開會上的時(shí)間比原來還少了。很多會議我不用再去參加了。如果你屬于那種指揮并控制型的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你必須出席會議，以承擔(dān)起自己的角色。如果你不到場拍板，任何大的決策都無法做出。但當(dāng)你有一個有能力做決策的團(tuán)隊(duì)時(shí)，很多事情你都可以放手了。
當(dāng)我接手Mars Drinks時(shí)，我們管理團(tuán)隊(duì)每個月要開一次全球會議。管理者們從美國以及從歐洲不同的地方飛過來，這非常耗費(fèi)時(shí)間�，F(xiàn)在我們一年只開四次會議，我們整個團(tuán)隊(duì)每月召開一次預(yù)定的電話會議，這樣每個人都很清楚他們在做什么，接著就是繼續(xù)做下去就行了。
奧爾蓋耶：我開會的時(shí)間也絕對比原來少了。會議少了并且持續(xù)時(shí)間更短了，意味著公司績效提高了。因?yàn)槊總�人都清楚自己的責(zé)任—他們知道自己應(yīng)當(dāng)做什么，他們來開會，開完了就走，決不浪費(fèi)時(shí)間。
格特曼：記住，我們并不僅僅是坐在桌子旁邊對某件事情說同意或者不同意，這可不是我們做事的方式。這個星期六在我的辦公室里，我和我的核心顧問們在一起討論公司內(nèi)一些有爭議的問題。最后，我們分配下面的一個團(tuán)隊(duì)去處理這個問題—我不管這個事情了。這正是運(yùn)用團(tuán)隊(duì)這種形式在公司中應(yīng)該發(fā)生的事情。
過去，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己既然是第一把手，那么毫無疑問自己每件事都應(yīng)該參與。在上面的例子中，他就會認(rèn)為自己應(yīng)該參與到被分配解決問題的那個團(tuán)隊(duì)中。實(shí)際上不是。
這樣會不會有設(shè)立太多團(tuán)隊(duì)的危險(xiǎn)?
格特曼：我們的目標(biāo)是設(shè)立最少的團(tuán)隊(duì)。有些團(tuán)隊(duì)是長期存在的，有些不是。比如那些為項(xiàng)目而設(shè)立的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)對他們的需求不復(fù)存在的時(shí)候，這些團(tuán)隊(duì)也就完成了它們的使命。如果一家公司一個接一個地成立團(tuán)隊(duì)，這些職能重疊的組織會把人們的頭腦搞混亂，使得公司機(jī)能失調(diào)。
里德：你不能一個勁地成立流于形式的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成立后，其成員坐在一起問的第一個問題就是：“我們要去做什么?”如果沒有真正的目標(biāo)，那么他們就會想離開。團(tuán)隊(duì)就會自行消亡。
奧爾蓋耶：我同意里德的說法。如果公司對其沒有真正的需求，一個團(tuán)隊(duì)很快會消失。每個團(tuán)隊(duì)的生命周期都各不相同。你給這些人任務(wù)，他們聚在一起，并肩工作，達(dá)到目標(biāo)后就解體。
關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員的級別
什么樣的問題不應(yīng)該交給團(tuán)隊(duì)來解決?
格特曼：當(dāng)你要處理的是日常遇到的問題、單邊問題、技術(shù)問題或職能性問題，或你并不需要團(tuán)隊(duì)。為處理它們設(shè)立團(tuán)隊(duì)不能增添價(jià)值。
團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該是一樣的級別嗎?
奧爾蓋耶：你想做的是建立這樣一個環(huán)境，即他們能夠提供專業(yè)意見，并且能把很多事情擺到臺面上來談。這并不需要大家都是相同級別。
不需要相同級別?這在實(shí)際中行得通嗎?
奧爾蓋耶：我們公司的團(tuán)隊(duì)就是由不同級別的人組成的。有時(shí)候在團(tuán)隊(duì)中放入級別較低的人反而能增添價(jià)值。當(dāng)團(tuán)隊(duì)績效非常出色時(shí)，人們關(guān)注的是其帶來的價(jià)值，而不是這些人都是處在什么樣的級別。
格特曼：毫無疑問，人們會很自然地想到等級的問題。當(dāng)一個人開始一份新工作，他首先會想：我應(yīng)該向誰匯報(bào)?他對我的期望是什么?當(dāng)你將許多不同級別的人放入一個團(tuán)隊(duì)時(shí)，就像奧爾蓋耶所說的，選擇的惟一標(biāo)準(zhǔn)是誰會增添價(jià)值。
現(xiàn)實(shí)情況是，對于給定的一個問題，一線的人往往比身居高位的人了解更多，因?yàn)樗麄兘佑|問題的機(jī)會更多。如果一個團(tuán)隊(duì)中的成員地位是不平等的，那么這個團(tuán)隊(duì)很可能做不好工作，而且團(tuán)隊(duì)中職位高的人還可能會壞事。