AB分類法：

　　在一次和大學同學聊天的時候，我突然聊起來，考核機制對人行為影響之類的事情。我說我們公司由于短期考核機制造成了很多短期行為，對市場造成很不良的后果。我的這位同學說到，對于公司來說肯定是要短期考核的，作為個人只有在更短的時間內(nèi)比別人做的更出色才能脫穎而出。我馬上意識到這可能也是公司做短期考核的初衷，我回答說但是實際情況卻恰恰相反，你知道嗎?人做出一項決策就如AB分類法，困難與簡單的，在達成同樣的結(jié)果的情況下人會趨向選擇更為簡單的選項。就拿我們公司來說，基本上都是一個促銷期一考核，春節(jié)、淡季、中秋一年三次考核，兩次下滑基本就被干掉了。這也造成我們公司經(jīng)常出一些挖坑型選手，比如某某市場雖然12年完成了1個億，但可能庫存也是1個億，但從公司銷售口徑上卻是增長的，那么自然這個人就升官發(fā)財了。我說為什么我們不能給經(jīng)理們多一些考核時間，一年做市場好不好，二年出成績行不行，干嘛非要壓庫存壓庫存。短期考核結(jié)果造成了短期行為，就跟我們政府花大力氣上光伏產(chǎn)業(yè)一樣，為什么選擇光伏產(chǎn)品，短平快啊，投資大產(chǎn)值大，還有高科技概念。

　　我在以前的文章曾經(jīng)討論過張維迎的“好政策與壞政策”的觀點，一項政策的好壞并不以目的好壞為區(qū)分，而以結(jié)果導向為區(qū)分，如果你的政策目的是西，結(jié)果卻導向人們往東走，這就成南轅北轍了，其實這樣的政策比比皆是，原因就在于不懂得人們行為模式的AB分類法。

　　354模式：

　　我的同學又說他們公司保利地產(chǎn)的文化，他說他們企業(yè)是那種壓迫你成功的企業(yè)，用最少的人干最多的活，保利地產(chǎn)年銷售額有700多億，但全國上下只有1000名策劃人員，他在這家企業(yè)工作一個月比以前的公司做一年的事情都多。我突然想起我們一位老總誰說過的話，這叫做3個人做5個人的事情給4個人的錢，對于企業(yè)以及我們這樣的年輕人是一種雙贏。我突然意識到我們目前事業(yè)部處于的困難情況。我們公司分為三個事業(yè)部，從公司角度來說，A事業(yè)部是戰(zhàn)略品牌，起到突破的作用。B事業(yè)部是中低端，實行多產(chǎn)品運營。A事業(yè)部集合公司最干練的隊伍，以及實力最強的經(jīng)銷商。在我看來我們公司倆大核心競爭力都集中在了A事業(yè)部，我們事業(yè)部的產(chǎn)品價位要比A事業(yè)部高，但是市場投入上又小，經(jīng)銷商利潤又低，而且公司定的模式以經(jīng)銷商為主，而A事業(yè)部的模式是以廠家人員為主做市場。這樣我們其實就處于一種尷尬的境地，要錢沒錢要人沒人，而且經(jīng)銷商的素質(zhì)還不足夠高，盈利水平也有限。聽完我同學的話，我一下子想到一個事情，那就是354模式，3個人干5個人的活掙4個人的錢。從個人角度分析，假如有機會選擇在A、B、C三個事業(yè)部工作，肯定相對市場銷量好的事業(yè)部會更有吸引力，因為在同樣的薪資水平下，干100萬掙1萬，那么相對容易的選項將會是人們的選擇。我意識到只有打破薪資水平，才能用更少的人干更多的活，重賞之下必有勇夫。

　　A事業(yè)部用100個人干100個億，那么每個人的業(yè)績是1億，收入是10萬C事業(yè)部如果在不加人的情況下，10個人干20個億，每個人的業(yè)績2億，按照354模式應該沒人給15萬，但是公司要求只給10萬，這就會大大影響了人們的積極性，同樣也不利于招攬人才。