在我們經(jīng)歷的實(shí)際工作中，到底應(yīng)該配置多少人，配置什么樣的人，總體上評(píng)估，臺(tái)資企業(yè)做的相對(duì)細(xì)致一些。大多情況下，人員的配置都是從企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)設(shè)立的。而一些非均衡業(yè)務(wù)企業(yè)，常常設(shè)置有機(jī)動(dòng)的人員編制方法。人力資源需求的產(chǎn)生被業(yè)務(wù)所左右較大。常見(jiàn)的有補(bǔ)缺、新增。
崗位補(bǔ)缺需求預(yù)測(cè)
企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，員工的更替時(shí)有發(fā)生。這一類(lèi)人員的替補(bǔ)具有更新的方式，除了核心崗位一般都較容易實(shí)施招聘，而類(lèi)似第一章里的一崗多能的候選人須費(fèi)周折外，剩余的挑戰(zhàn)就是時(shí)間緊迫問(wèn)題了。如遇到不辭而別或者被立即免職，對(duì)于招聘而言就要多費(fèi)心了，如果平時(shí)能注意儲(chǔ)備一些候選人則無(wú)礙。
針對(duì)崗位補(bǔ)缺的準(zhǔn)備工作，大型企業(yè)多采用人才庫(kù)形式儲(chǔ)備。這一類(lèi)方法實(shí)際是人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法來(lái)解決企業(yè)人才的補(bǔ)缺需求。
上海XX公司是臺(tái)灣XX投資設(shè)立的。在上海公司設(shè)立初期，公司的經(jīng)理級(jí)以上管理人員全部來(lái)自于臺(tái)灣，為解決新公司設(shè)立的人才框架奠定了良好的基礎(chǔ)。原來(lái)，XX董事長(zhǎng)決策在上海投資設(shè)廠前5年就準(zhǔn)備了人才庫(kù)計(jì)劃。這一方法來(lái)自于臺(tái)塑集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，就是利用企業(yè)的人力資源內(nèi)部造血功能，一級(jí)拔一級(jí)的方式，源源不斷地為企業(yè)集團(tuán)人才需求提供輸送供給。XX正利用了這一優(yōu)點(diǎn)，采取的招聘策略都是用應(yīng)屆畢業(yè)生入職儲(chǔ)備干部的方式進(jìn)行培訓(xùn)。很好地解決了崗位空缺的補(bǔ)填問(wèn)題。
而一些小型公司，崗位補(bǔ)缺的方法，大多是在人員離職前后開(kāi)始實(shí)施新的招聘，利用外界的方式補(bǔ)入。因?yàn)檫@一類(lèi)人員相對(duì)較成熟，即使不是特別成熟，也可以利用交接期培訓(xùn)新任員工。
如果是因業(yè)績(jī)不佳而被辭退的員工，補(bǔ)缺時(shí)就頗費(fèi)周折了。需要對(duì)這一類(lèi)人員重新識(shí)別，特別是內(nèi)在條件是否符合，在招聘時(shí)須謹(jǐn)慎對(duì)之。
為做到有備無(wú)患，招聘人員需要做人員流動(dòng)預(yù)測(cè)，比如，銷(xiāo)售類(lèi)崗位基本上屬于高危流動(dòng)對(duì)象，應(yīng)常做候選人儲(chǔ)備。
崗位新增需求預(yù)測(cè)
崗位新增，特點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程中多是細(xì)化崗位裂變?cè)錾�。�?duì)于這一類(lèi)崗位，需要知道招聘的軟條件和硬條件。特別是軟條件，是為了融合進(jìn)更多的發(fā)展因素而考慮的。而這些軟硬條件是決定招聘渠道和崗位目標(biāo)的關(guān)鍵因素。正如圖2.1所列的崗位識(shí)別的關(guān)鍵點(diǎn)，可以一直追溯到企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。如果正確理解了企業(yè)目標(biāo)和崗位目標(biāo)，那么崗位職責(zé)和崗位要求，甚至了解崗位操作的基本要素，候選人的基本模型即可建立了。
新增加的崗位，往往缺少參照物，正是創(chuàng)新的好時(shí)機(jī)。在分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)后，再找到新設(shè)崗位的目標(biāo)要求，可以利用常用的人才需求預(yù)測(cè)方法做準(zhǔn)備。接下來(lái)的時(shí)候上海從仁會(huì)繼續(xù)給大家介紹常用的人力資源需求預(yù)測(cè)方法。