一、企業(yè)人力資源管理核心命題是定位核心人才
對(duì)于不同行業(yè)的人力資源管理而言，其核心命題是如何定位自己企業(yè)的核心人才，并對(duì)應(yīng)其設(shè)計(jì)出一套行之有效的激勵(lì)、培養(yǎng)和發(fā)展的機(jī)制和制度，以確保企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持一個(gè)良性的發(fā)展勢(shì)頭。
對(duì)于制造行業(yè)而言，其核心人才是研發(fā)人員和營(yíng)銷人員，研制出一個(gè)好的產(chǎn)品，并將其賣出去，對(duì)于制造企業(yè)是至關(guān)重要的，決定了企業(yè)能否做大做強(qiáng)。故而在制造行業(yè)內(nèi)，研發(fā)人才和營(yíng)銷人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)一直是火熱進(jìn)行，如何保留和激勵(lì)研發(fā)人才和營(yíng)銷人才也是制造行業(yè)內(nèi)企業(yè)管理者需要高度重視的問(wèn)題。
對(duì)于服務(wù)行業(yè)而言，其核心人才是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員和客戶服務(wù)人員，如何讓客戶找到你，如何讓客戶感覺(jué)“物超所值”，市場(chǎng)人員和客服人員顯得尤為重要。雖然說(shuō)現(xiàn)在許多服務(wù)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職能“泛高層化”，即所有的高層兼任著市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的職能，但專職市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員仍然不可或缺，因?yàn)槭袌?chǎng)開(kāi)發(fā)策略和步驟，還是需要市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員統(tǒng)籌策劃和設(shè)計(jì)。
對(duì)于IT行業(yè)而言，其核心人才是架構(gòu)設(shè)計(jì)人員和程序開(kāi)發(fā)人員，他們是整個(gè)企業(yè)存在和發(fā)展的價(jià)值所在，如何激勵(lì)和保留這部分人員是所有IT企業(yè)最頭疼的事情，他們大多數(shù)是“宅男”，不顧及生活瑣事，更顧及自己的專業(yè)能力，給他們營(yíng)造一種更舒適的環(huán)境，更放松的工作氛圍，可以激發(fā)他們的工作激情和工作效率，所以我們就看到了許多IT公司員工可以帶著小狗來(lái)上班、下樓可以直接坐滑道、提出更具挑戰(zhàn)性的研發(fā)任務(wù)等等。
對(duì)于貿(mào)易行業(yè)而言，其核心人才是營(yíng)銷人才和采購(gòu)人才，一個(gè)負(fù)責(zé)“賣”，一個(gè)負(fù)責(zé)“買”，一個(gè)負(fù)責(zé)創(chuàng)造利潤(rùn)，一個(gè)負(fù)責(zé)降低成本，只有這樣，貿(mào)易企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大自己。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，貿(mào)易行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，如何借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段提高營(yíng)銷效率和降低采購(gòu)成本，是一個(gè)擺在貿(mào)易企業(yè)面前的問(wèn)題，這里勢(shì)必要需要貿(mào)易企業(yè)的營(yíng)銷人才和采購(gòu)人才不斷突破思路、借船出海。
二、企業(yè)人力資源管理的工作重點(diǎn)是設(shè)計(jì)一套有效的“選用育留”機(jī)制
不管是哪個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，我們均需要針對(duì)其核心人才設(shè)計(jì)出一套行之有效的“選育用留”的方法體系。
在“選”的方面，需要我們建立針對(duì)核心人才的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，從知識(shí)、技能、素養(yǎng)和文化價(jià)值觀等幾個(gè)角度來(lái)篩選優(yōu)秀的核心人才，以保證選擇進(jìn)來(lái)的就是“好苗子”。今年，我們就在山西和天津幫兩家服務(wù)行業(yè)內(nèi)的客戶做了任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)的工作，幫助他們有效識(shí)別核心人才。
在“用”的方面，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在激勵(lì)手段上多想辦法，一方面推出長(zhǎng)期激勵(lì)，如股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)等手段，讓核心人才與企業(yè)結(jié)成利益共同體，綁到一個(gè)戰(zhàn)船上，為了一個(gè)共同事業(yè)目標(biāo)共同奮斗。另一方面，公司給這些人才更多的施展才華的舞臺(tái)和發(fā)展空間，只要有能力，從來(lái)不封頂。
在“育”的方面，需要企業(yè)設(shè)計(jì)出針對(duì)核心人才的培養(yǎng)發(fā)展體系，要不斷給他們“充電”，不斷更新知識(shí)和提升能力，要把他們看做“資本”而不是“資源”，要舍得給他們智力投資，只有更大投資才能確保更大收益。有些企業(yè)熱衷為給自己的核心人才報(bào)一個(gè)EMBA班，認(rèn)為一個(gè)班就解決能力培養(yǎng)的問(wèn)題了，事實(shí)上一個(gè)人才的能力提升是一個(gè)系統(tǒng)持續(xù)提升工程，不應(yīng)該是一個(gè)班就可以一勞永逸的。
在“留”的方面，現(xiàn)在許多企業(yè)針對(duì)核心人才也想出來(lái)各種可以想出來(lái)的方法來(lái)留住人才，如我遇到一家貴州的企業(yè)，為了吸引并保留來(lái)自北京、上海等一線城市的人才，他們不僅僅給出高薪，還給這些人才提供高檔公寓、專車、家屬工作、孩子上學(xué)、老人照顧等方面的舉措，真正讓企業(yè)迫切需要的人才沒(méi)有任何“后顧之憂”，比起他在大城市的工作環(huán)境和生活品質(zhì)方面，都有足夠大的改善，這些人才何樂(lè)而不為呢。
三、人力資源管理者應(yīng)該是業(yè)務(wù)合作伙伴
人力資源管理工作并不是獨(dú)立與業(yè)務(wù)活動(dòng)之外的，而是與業(yè)務(wù)活動(dòng)相伴而生的，是業(yè)務(wù)活動(dòng)的合作伙伴。
當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不確定性和復(fù)雜性程度越來(lái)越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務(wù)管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。
一般而言，人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)在企業(yè)中應(yīng)扮演好以下四種角色。
第一種是戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略伙伴這一角色是人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴的終極目標(biāo)。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)有很多，如洞察組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并據(jù)此對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整;通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源的選拔和培訓(xùn)等實(shí)踐，培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者;根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關(guān)鍵指標(biāo);設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)新的業(yè)務(wù)需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進(jìn)人力資源效能提高的組織架構(gòu);從員工的角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵(lì)效果提供依據(jù)等。戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求人力資源管理者能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求人力資源管理者能夠有效地預(yù)測(cè)以及管理未來(lái)的企業(yè)智庫(kù)，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。
第二種是運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理一職是所有人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴都期望能夠扮演好的角色，也是每個(gè)實(shí)行業(yè)務(wù)伙伴制的企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理這一角色，對(duì)人力資源管理者提出了諸多要求，如：能夠及時(shí)評(píng)估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門的工作步調(diào)保持一致。
第三種是緊急事件處理者。緊急事件處理者是當(dāng)前眾多本土企業(yè)人力資源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊(duì)員”這一雅號(hào)。“救火隊(duì)員”的角色，要求人力資源管理者能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對(duì)其他部門經(jīng)理和員工提出的問(wèn)題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
第四種是員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當(dāng)前眾多本土企業(yè)人力資源管理者的常態(tài)。扮演這個(gè)角色，意味著人力資源管理者能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過(guò)人力資源部的一己之力得以解決，因此許多人力資源管理者往往感嘆左右為難、受盡指責(zé)。
研究表明，作為成功的人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴，其角色特點(diǎn)主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述人力資源管理問(wèn)題、善于結(jié)合人力資源管理專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)知識(shí)來(lái)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jī)效等。
人力資源管理者之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個(gè)人因素、崗位設(shè)計(jì)以及人力資源管理組織架構(gòu)和預(yù)算。事實(shí)上，前兩項(xiàng)所占的影響比重最大，而個(gè)人因素的比重在三者中最高，其中人力資源管理者的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)和受教育程度等。
人力資源管理業(yè)務(wù)伙伴的每一種角色都需要相應(yīng)的能力素質(zhì)，并可以借助有針對(duì)性的策略提高相應(yīng)的能力。
正如著名人力資源管理學(xué)者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價(jià)值新主張：“價(jià)值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務(wù)部門將從人力資源管理者的服務(wù)中接受到什么。除非業(yè)務(wù)部門認(rèn)為人力資源管理者的服務(wù)為他們創(chuàng)造了價(jià)值，否則人力資源管理者的工作就毫無(wú)意義。因此，人力資源管理者的工作應(yīng)當(dāng)從理解業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)需求開(kāi)始。由此可見(jiàn)，提升商業(yè)意識(shí)，從業(yè)務(wù)部門需求的角度出發(fā)思考問(wèn)題，是專業(yè)人力資源管理者面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。