前段時(shí)間有個(gè)剛升任某集團(tuán)北京分公司總經(jīng)理(此前是副總)的好友F來(lái)電話求助，說(shuō)公司有個(gè)銷售總監(jiān)讓她非常頭疼：屢屢挑戰(zhàn)公司的管理制度，可由于他是業(yè)務(wù)高手，公司近一半兒的業(yè)績(jī)由他個(gè)人貢獻(xiàn)，而且北京分公司董事長(zhǎng)(此前兼任北京分公司總經(jīng)理，為F的前任和直接上級(jí))對(duì)他比較寬容，基本上都是“大事化小，小事化了”。所以，F(xiàn)接手之后覺(jué)得很難管理，故問(wèn)計(jì)于筆者。
筆者讓她講了其上級(jí)此前是怎么處理這個(gè)銷售總監(jiān)犯的錯(cuò)誤，并重點(diǎn)講第一次犯錯(cuò)及處理過(guò)程。如下是這位銷售總監(jiān)第一次犯的錯(cuò)誤及受到的處罰情況：
F所在的公司實(shí)行嚴(yán)格的保密工資制。這個(gè)銷售總監(jiān)通過(guò)職權(quán)獲取了銷售部門(mén)全部人員的工資表，并且把它公示在公司前臺(tái)。公司前臺(tái)出于職責(zé)要求，立即把這件事情按照程序匯報(bào)給了自己的直接上級(jí)——人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理又立即按照程序匯報(bào)給了F(時(shí)任北京分公司副總經(jīng)理，分管人力資源部)。當(dāng)時(shí)，F(xiàn)和人力資源部經(jīng)理立即找這位銷售總監(jiān)談話，制止其違規(guī)行為，結(jié)果這位總監(jiān)非但不認(rèn)錯(cuò)，還把舉報(bào)他的前臺(tái)小姑娘罵得大哭不止，甚至提出了辭職。F認(rèn)為這位銷售總監(jiān)太不像話了，要求堅(jiān)決處分這個(gè)總監(jiān)。然而，由于當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理“愛(ài)才”，最后，只是好言安撫并挽留了前臺(tái)，對(duì)這個(gè)總監(jiān)進(jìn)行罰款了事，并無(wú)采取其他措施。
聽(tīng)完F的介紹，筆者對(duì)她說(shuō)，從你的描述中，我可以斷定：你們這位銷售總監(jiān)肯定不覺(jué)得自己做錯(cuò)了什么，而且日后的行為還是依然故我、我行我素。F連聲稱“是”，并說(shuō)煩惱的就是這個(gè)事兒。筆者說(shuō)，你有沒(méi)有意識(shí)到，問(wèn)題恰恰就來(lái)自于你們沒(méi)有正確處理好他的第一次犯錯(cuò)：只是對(duì)他做了相應(yīng)的處罰，而沒(méi)有讓他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤。
其實(shí)，F(xiàn)的困境在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)戰(zhàn)中并非孤例，甚至還相當(dāng)普遍。有些管理者非但不會(huì)正確處理犯錯(cuò)的員工(尤其是那些“業(yè)務(wù)大拿”)，甚至有不少管理者對(duì)處理這種犯錯(cuò)的員工還會(huì)感到“發(fā)怵”。
那么，怎么解決這種管理困境，幫助我們的管理者有效管理好犯錯(cuò)誤的員工，建設(shè)一支富有戰(zhàn)斗力和凝聚力的工作團(tuán)隊(duì)呢?
建立正確的認(rèn)知：糾錯(cuò)而不僅僅是
我們?cè)趯?duì)待犯錯(cuò)誤的員工時(shí)，最易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是：過(guò)分依賴懲罰，以罰代管。誤以為懲罰自然而然地會(huì)帶來(lái)糾正。試圖用懲罰的方式讓員工明白你的要求，用懲罰來(lái)代替改造和糾正的過(guò)程，結(jié)果常常是適得其反。我們要做的是分析出現(xiàn)錯(cuò)誤的原因，讓員工認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤，給予指導(dǎo)和糾正，從而改善和解決問(wèn)題，而不是責(zé)罵甚至懲罰。
事實(shí)上，無(wú)數(shù)的管理實(shí)踐已經(jīng)證明，單純地懲罰最多會(huì)帶來(lái)被動(dòng)地遵守，大家充其量是為了規(guī)避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責(zé)任意識(shí)、是非觀念和敬業(yè)精神。甚至如果用不好的話，還會(huì)造成管理者和員工之間的敵對(duì)情緒，導(dǎo)致后續(xù)變換了表現(xiàn)形式而一犯再犯。英國(guó)行為學(xué)家萊曼。波特(LymanW.Porter)提出的著名的管理學(xué)中的波特定律就告訴我們：不要只盯著下屬的錯(cuò)誤，當(dāng)下級(jí)遭受管理者許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開(kāi)頭的一些，其余的就聽(tīng)不進(jìn)去了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開(kāi)頭的批評(píng)。
美國(guó)一家炸薯?xiàng)l的制造工廠，就是因?yàn)闆](méi)有認(rèn)識(shí)到這種試圖用懲罰代替改造的傳統(tǒng)處分方式的弊端，總是以嚴(yán)厲的懲罰來(lái)對(duì)待犯錯(cuò)的員工，導(dǎo)致了員工和管理層的尖銳對(duì)立。為了報(bào)復(fù)公司，有工人偷偷地將炸薯?xiàng)l從生產(chǎn)和包裝區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上拿下，拿粗筆寫(xiě)上“下流話”，再神不知鬼不覺(jué)地放回原處。而且消息傳開(kāi)，其他工人紛紛仿效，導(dǎo)致顧客投訴增多，讓公司陷入了極大的被動(dòng)。
日本著名的企業(yè)家和管理大師稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“比完善制度更重要的是改變?nèi)诵摹?rdquo;其實(shí)，對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工，我們同樣可以這樣說(shuō)，“比懲罰員工更重要的，是讓他們真正認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，在內(nèi)心深處產(chǎn)生羞恥感和內(nèi)疚感，并且在明確企業(yè)要求的情況下，自發(fā)自愿地去改進(jìn)”。否則，企業(yè)的處罰和員工的犯錯(cuò)之間就會(huì)演變成一種斗智斗勇的智力對(duì)抗，同類的錯(cuò)誤肯定還會(huì)繼續(xù)發(fā)生，甚至愈演愈烈。
方法得當(dāng)：把“”放在“處罰”之上
面對(duì)犯錯(cuò)誤的員工，永遠(yuǎn)要記得的一個(gè)原則是：讓他們意識(shí)到自己的錯(cuò)誤是比懲罰更重要的事情。“懲前毖后”只是手段，“治病救人”才是目的。讓員工認(rèn)識(shí)到了自己的錯(cuò)誤，他們才會(huì)真正有自覺(jué)改正的心，否則，他們只會(huì)認(rèn)為這是管理者“小題大做”，或者是“故意和我過(guò)不去”。正如孔子告誡我們：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”只有員工真正明白了“是非”、“對(duì)錯(cuò)”的道理，才會(huì)真正地進(jìn)行自我約束和改進(jìn)。在這一點(diǎn)上，方太集團(tuán)做出了很好的嘗試和實(shí)踐。
在方太，對(duì)于犯錯(cuò)的員工，教育是第一位的。特別是對(duì)那種犯C類錯(cuò)誤(即比較輕的錯(cuò)誤，比如像遲到、早退等)的員工，不像有的公司采取的做法——罰款，而取代罰款的是直接主管的談話，談話的目的就是要讓犯錯(cuò)誤的員工覺(jué)得這件事情是不應(yīng)該這么做的，下次不能再重復(fù)這樣的錯(cuò)誤。該舉措自2009年初開(kāi)始實(shí)施，通過(guò)一年的跟蹤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，2009年員工犯C類錯(cuò)誤的總數(shù)比2008年下降了50%，而且這樣明顯的改善還是在員工人數(shù)快速增長(zhǎng)的情況下獲得的。
“風(fēng)起于青萍之末”。在員工第一次犯錯(cuò)、犯小錯(cuò)的時(shí)候，就讓他們認(rèn)識(shí)到自己的不對(duì)之處，建立起正確的是非觀念。這才是解決員工犯錯(cuò)“屢罰不改”的根本之策。
無(wú)獨(dú)有偶，在筆者輔導(dǎo)的一家企業(yè)中，筆者驚訝地發(fā)現(xiàn)，在每次和他們的員工約談或會(huì)面時(shí)，無(wú)論管理者還是普通員工都會(huì)非常準(zhǔn)時(shí)。而且，這家公司95%以上的員工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是筆者進(jìn)行了深入地探詢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：原來(lái)，這家公司的創(chuàng)始人來(lái)自于聯(lián)想。他把聯(lián)想“遲到幾分鐘罰站幾分鐘”的做法引進(jìn)了自己的公司，老板帶頭執(zhí)行。對(duì)遲到的員工既不罰款，也不批評(píng)，就讓你在眾目睽睽之下站著開(kāi)會(huì)或者參加討論。久而久之，員工會(huì)因?yàn)?ldquo;好沒(méi)面子”、“不好意思”，自覺(jué)養(yǎng)成了守時(shí)的習(xí)慣。
投入精力：重視員工的選擇和使用