你可以吸引到具有適應(yīng)能力和創(chuàng)業(yè)精神的人。不過，依賴這些可能不那么讓人放心：他們總在不斷尋求能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)的新機會，其他企業(yè)也總是對他們垂涎三尺。盡管如此，把他們招入麾下依然至關(guān)重要，哪怕只是暫時的也好。你應(yīng)當放下你的擔(dān)憂。原因如下：
創(chuàng)業(yè)型員工真的能使雇主獲益嗎?
他們很可能極具價值。約翰·拉塞特(John Lasseter)就是一例。1980年代早期，彼時的拉塞特還是迪斯尼的一名年輕動畫師，他投身于電腦動畫領(lǐng)域的新技術(shù)研發(fā)，結(jié)果迅速被解雇。他最終加入了盧卡斯電影公司的計算機繪圖部門，該部門隨后被喬布斯并購。這個部門在拉塞特的幫助下，發(fā)展成為皮克斯電腦動畫工作室。2006年，迪斯尼斥資74億美元購買皮克斯，任命拉塞特為皮克斯與迪斯尼的首席創(chuàng)意官。迪斯尼花了大把的學(xué)費，學(xué)到了教訓(xùn)：當初若是把拉塞特留在迪斯尼，讓他發(fā)揮自己的創(chuàng)意與創(chuàng)業(yè)才華，就可以省下一大筆錢了。
創(chuàng)業(yè)型員工帶來的收益很難量化。不過，《全球創(chuàng)業(yè)觀察》(Global Entrepreneurship Monitor)通過研究企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)，得出了幾點有趣的發(fā)現(xiàn)。2011年的研究中，它對不同國家里個人“為所在公司創(chuàng)造并開展新業(yè)務(wù)活動”的頻率進行了比較，發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)新驅(qū)動型經(jīng)濟體中，“創(chuàng)業(yè)型員工活動的頻次與成年人口數(shù)量之比”是要素驅(qū)動型經(jīng)濟體的十倍還多，是效率驅(qū)動型經(jīng)濟體的兩倍以上。換句話說，創(chuàng)業(yè)型員工與企業(yè)創(chuàng)新高度相關(guān)。
如果我倡導(dǎo)員工的創(chuàng)業(yè)精神，他們是否會離開?
有些人會。不過，即使把他們留在企業(yè)的時間有限，也能夠帶來可觀的利益。
多虧了亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(簡稱AWS)，亞馬遜才成為云計算的領(lǐng)軍者。AWS允許企業(yè)租用存儲空間和計算能力，而非必須購買服務(wù)器。AWS的理念來自于該公司的一名網(wǎng)站工程經(jīng)理——本杰明·布萊克(Benjamin Black)。2003年，該公司認識到，出色的運營能力使亞馬遜成為高效零售商，而亞馬遜還可以將運營能力應(yīng)用于為大眾運算市場。他們?nèi)蚊愃魉箒碹`行這一概念。幾度更迭之后，貝索斯指派平卡姆(Pinkham)來負責(zé)研發(fā)AWS的前身。
布萊克與平卡姆最終都離開亞馬遜開創(chuàng)了自己的事業(yè)，但他們所留下的業(yè)務(wù)單元在2012年為亞馬遜貢獻了20億美元的收入。
盟約制難道不會縮短員工任期?
盟約設(shè)定了明確的結(jié)束點，但這并不一定會成為員工任期的終點。一段成功的聯(lián)盟很有可能會開啟下一段旅程，并且每一段旅程都會強化信任紐帶與共同利益。如果員工想要改變，那么你的公司就可以為他開啟一段誘人的新旅程，而非讓他到競爭對手那里。比起“忠誠”這一模糊的概念，它其實是更有效的留人策略。
我所有的員工都需要具有創(chuàng)業(yè)精神嗎?
你并不需要、也不想要100%的員工都成為中流砥柱式的創(chuàng)業(yè)家。硅谷的創(chuàng)業(yè)公司很喜歡吹噓自己招到了很多“大明星”，但全部由“大明星”組成的公司將會是一場噩夢。每個企業(yè)都需要各種各樣的、適合其所在競爭環(huán)境的員工。比如，在相對穩(wěn)定的行業(yè)里，企業(yè)可能只需要較少的創(chuàng)業(yè)型員工。
不過，你的企業(yè)也不大可能“過于”具有創(chuàng)業(yè)精神。