裁員是個(gè)技術(shù)活，也是一場(chǎng)組織變革。尤其在如何解決戰(zhàn)略調(diào)整后的人員異動(dòng)，妥善處理大規(guī)模裁員的節(jié)奏和方式，并把對(duì)企業(yè)對(duì)員工的傷害降到最小，關(guān)系到并購(gòu)型企業(yè)的穩(wěn)定和前景。
稍微熟悉和的人，對(duì)于酷6的裁員應(yīng)該不會(huì)意外。
第一，陳李二人對(duì)并購(gòu)的利益期待其實(shí)是各懷心事。李善友說(shuō)陳看中的是他這個(gè)人以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)，但陳天橋更看中酷6的是可以成為其進(jìn)入媒體的突破口。
第二，酷6與盛大從未也絕不會(huì)真正融合成為一家人。李善友熱情開(kāi)朗，團(tuán)隊(duì)氣氛融洽有激情，而盛大更重理性與執(zhí)行力，陳天橋的核心地位不可動(dòng)搖。重組后兩邊員工的交流亦很少。陳天橋雖宣布充分給李善友授權(quán)，但依然在操控著酷6的戰(zhàn)略思路。管理風(fēng)格的差異，戰(zhàn)略目標(biāo)的分歧，以及管理溝通的障礙，加之并購(gòu)后報(bào)表難看，最終導(dǎo)致大裁員。
意外的是，盛大為何會(huì)采取如此激烈和暴力的方式。
裁員作為人員組織的架構(gòu)變動(dòng)，通常有兩種選擇：漸進(jìn)式和革命式。現(xiàn)在不少企業(yè)往往操之過(guò)急，喜歡選擇革命式的暴力裁員，大破大立，大進(jìn)大出，期望一蹴而就。但力量越大阻力越大，常常會(huì)傷筋動(dòng)骨，引發(fā)勞資爭(zhēng)端和組織內(nèi)耗。漸進(jìn)式以零敲碎打?yàn)橹鳎M管阻力較少，但往往目的性方向性不明，難以發(fā)揮整合優(yōu)化效應(yīng)。
按照酷6最初公布的裁員計(jì)劃，將削減80%左右的銷售團(tuán)隊(duì)成員，裁員計(jì)劃在兩周內(nèi)完成，補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)為N+1.力度之大，速度之快，補(bǔ)償之不合理，完全沒(méi)有考慮被裁員工的感受。因此，裁員計(jì)劃一公布，雙方立即爆發(fā)沖突，高級(jí)運(yùn)營(yíng)副總裁郝志中、銷售副總裁曾興曄更是當(dāng)場(chǎng)表示堅(jiān)決反對(duì)，可嘆的是，他們兩人竟然也被當(dāng)場(chǎng)炒掉，完全一副家長(zhǎng)式作風(fēng)。
因此，對(duì)于酷6來(lái)說(shuō)，最好的方式是，即本著“系統(tǒng)規(guī)劃，分段實(shí)施”的原則，裁員目標(biāo)要清晰，節(jié)奏控制要得當(dāng)。至少相關(guān)部門要做好統(tǒng)籌安排，并且裁員的技術(shù)性措施要到位，尤其是離職員工的心理疏導(dǎo)和補(bǔ)償措施。
離職員工應(yīng)該成為企業(yè)的財(cái)富，而不是“殺手”。裁員的初衷大都是為了降低成本，如果因?yàn)榇蠓脝T，導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)，那就得不償失。
在web2.0時(shí)代，溝通失誤引發(fā)的負(fù)面情緒、沖突、對(duì)抗很容易就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)無(wú)限放大，一名員工利用微博等“個(gè)人媒體”就可以隨意攻擊企業(yè)。所以，裁員過(guò)程如何進(jìn)行有效的溝通、輿論管理、情緒疏導(dǎo)，是防范危機(jī)發(fā)生的關(guān)鍵所在。