一、理論概述
期望理論最初由美國心理學(xué)家弗魯姆在其著作《工作與激勵(lì)》一書中提出。弗魯姆認(rèn)為，每個(gè)人都有需要，需要引起行為，達(dá)到一定目標(biāo)。有需要就有動(dòng)力，當(dāng)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，這種需要只是一種期望，而期望本身就是一種潛在的力量，能夠激勵(lì)人的行為，提高其積極性，以達(dá)成目標(biāo)。因此，個(gè)體被激發(fā)出來的力量與他所追求的目標(biāo)和達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性是有特定關(guān)系的。用公式表示即是：需要——目標(biāo)↓激勵(lì)力量(M)= 效價(jià)(V) ×期望值(E)
激勵(lì)力量M(Motive force)，指的是內(nèi)在積極性被激發(fā)的強(qiáng)度，它表明個(gè)體為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度。
效價(jià)V(Value )，是指某項(xiàng)工作或一個(gè)目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)體需要的價(jià)值，或者說是一個(gè)目標(biāo)在被激發(fā)對(duì)象心目中的位置。
期望值E(Expectancy)，是指?jìng)�(gè)體主觀上估計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，期望值在0～1之間。
期望理論的實(shí)質(zhì)是著眼于處理三個(gè)關(guān)系，即：努力→績效關(guān)系(E → P)：個(gè)體越是相信努力工作會(huì)得到好的績效，則E → P的期望就越強(qiáng)，反之則減弱。
工作績效→獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系(P → O)：個(gè)體越強(qiáng)烈地相信績效會(huì)帶來獎(jiǎng)賞性回報(bào)，就越會(huì)積極努力有效地工作。
獎(jiǎng)勵(lì)→個(gè)人目標(biāo)關(guān)系(O →V)：組織獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人目標(biāo)和需要的滿足程度，取決于個(gè)體對(duì)獎(jiǎng)賞性回報(bào)的評(píng)價(jià)，個(gè)體對(duì)獎(jiǎng)賞性回報(bào)的評(píng)價(jià)越高，激勵(lì)作用就越大。
二、期望激勵(lì)循環(huán)
適當(dāng)改造一下PDCA循環(huán)，可構(gòu)筑一個(gè)期望理論的應(yīng)用程序，可稱之為期望激勵(lì)循環(huán)。
這一模式是將個(gè)體的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、努力程度以及對(duì)個(gè)體的績效評(píng)定和所獲得獎(jiǎng)勵(lì)(報(bào)酬)等各因素按照PDCA循環(huán)系統(tǒng)地結(jié)合起來以完成整個(gè)激勵(lì)活動(dòng)。分為五個(gè)階段：
第一階段：確認(rèn)個(gè)體未被滿足的需要。當(dāng)組織成員有未被滿足的需要時(shí)，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生焦慮等心理壓力，從而受到內(nèi)在或外在原因的影響引發(fā)動(dòng)機(jī)，成為個(gè)體產(chǎn)生行為的基礎(chǔ)。此階段要識(shí)別出個(gè)體需要的性質(zhì)、類別及相對(duì)重要性;
第二階段：設(shè)立目標(biāo)，編制計(jì)劃。在確認(rèn)個(gè)體需要后，企業(yè)組織要適時(shí)介入，在保證組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，通過目標(biāo)協(xié)商，正確引導(dǎo)、幫助員工設(shè)立個(gè)體目標(biāo)，分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，編制個(gè)體行動(dòng)計(jì)劃和對(duì)策，并將其納入到組織目標(biāo)管理體系中;
第三階段：個(gè)體努力并取得績效階段。即個(gè)體按照既定的目標(biāo)及實(shí)施方案進(jìn)行實(shí)際行動(dòng)并取得相應(yīng)績效的階段;
第四階段：績效評(píng)定階段。即對(duì)于個(gè)體經(jīng)過努力所取得的一定的績效，給予客觀、準(zhǔn)確、公平的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)主體應(yīng)包括組織中各級(jí)管理者和員工自身。
第五階段：獎(jiǎng)勵(lì)階段。根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)責(zé)任制，給予組織成員相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以滿足個(gè)體需求。組織獎(jiǎng)勵(lì)(物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì))以及工作本身具有的成就感對(duì)個(gè)人目標(biāo)和需要的滿足程度越高，激勵(lì)作用就越大。
接下來開始下一個(gè)PDCA循環(huán)。值得注意的是，以上程序的各階段不是截然分開的，是可以交叉或同時(shí)進(jìn)行的。
三、期望理論的應(yīng)用策略
1.準(zhǔn)確掌握員工的需要
馬斯洛認(rèn)為人的需要分為五個(gè)層次，從低到高分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬氏認(rèn)為個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)，不存在完全獲得滿足的需要，那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。所以要想激勵(lì)某個(gè)人，就要知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些及更高層次的需要。馬斯洛給我們做了重要的提示，就是激勵(lì)員工必須從研究人的需要出發(fā)，對(duì)癥下藥。因此，在實(shí)際工作中，要準(zhǔn)確掌握員工的需要。該如何獲得這方面信息呢?可由人力資源管理部門在企業(yè)內(nèi)部定期開展員工需要問卷調(diào)查，該調(diào)查可以每年進(jìn)行一次，問卷內(nèi)容應(yīng)包括選擇題和一些開放題，并由人力資源管理部門對(duì)問卷結(jié)果進(jìn)行匯總分析、歸檔，提出研究報(bào)告，以供管理者決策，也可幫助員工識(shí)別自己的需要。該項(xiàng)行為應(yīng)列入企業(yè)制度。
2.確定目標(biāo)
目標(biāo)本身具有激勵(lì)作用，但僅限于適宜的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會(huì)降低員工的期望值，過低的目標(biāo)會(huì)降低員工的效價(jià)，二者均會(huì)降低員工的努力程度，從而降低激勵(lì)效果。該如何正確確立員工目標(biāo)呢?就是通過培訓(xùn)，讓員工明確企業(yè)組織的整體目標(biāo)和組織的目標(biāo)體系，用來激勵(lì)員工，凝聚員工士氣。要采用目標(biāo)協(xié)商的方式，幫助員工確立自己的目標(biāo)體系，使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一。
3.準(zhǔn)確的績效評(píng)價(jià)
績效評(píng)價(jià)就是要對(duì)員工的工作成績、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行公正、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。要準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工績效就要注意：第一，合理設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重;第二，端正評(píng)價(jià)者的態(tài)度�？冃гu(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)者除了管理者外還有員工自身，而工作態(tài)度指員工在實(shí)施工作行為時(shí)所帶的主觀感情色彩及所處的心理狀態(tài)。只有當(dāng)評(píng)價(jià)工作和結(jié)果與評(píng)價(jià)者自身的責(zé)任、效益掛鉤時(shí)，評(píng)價(jià)結(jié)果才能公平，因此應(yīng)建立健全評(píng)價(jià)者負(fù)責(zé)制和加強(qiáng)民主監(jiān)督;第三，保持員工良好的心態(tài)。只有員工始終保持良好、積極向上的心態(tài)，才能端正工作態(tài)度，正確評(píng)價(jià)自己的工作成績、能力;遭遇挫折后，才能很快擺正心態(tài)，改正缺點(diǎn)。因此，樹立優(yōu)秀企業(yè)文化，營造寬松、和諧、積極向上的工作環(huán)境就顯得尤為重要;第四，提高員工能力。績效評(píng)價(jià)不只是對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)定，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲并追究責(zé)任，更主要的是要實(shí)現(xiàn)管理者幫助員工克服障礙，提高工作能力，從“裁判”的身份向 “教練”身份的轉(zhuǎn)變。
4.獎(jiǎng)勵(lì)要拉開距離并“投其所好”
員工努力工作是為了取得良好工作績效帶來的獎(jiǎng)賞性回報(bào)。第一，要看到員工追求經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)性，不能忽視 “錢”的重要激勵(lì)作用;第二，要物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，特別是應(yīng)注意從工作本身，提高員工的工作責(zé)任感、自豪感和成就感;第三，遵守“責(zé)權(quán)利鐵三角”定理，既保證每個(gè)員工的職責(zé)、職權(quán)、利益三方對(duì)等，又要使員工的工作職責(zé)略高于其能力，以挖掘員工潛力;第四，獎(jiǎng)勵(lì)要拉開距離并“投其所好”。根據(jù)目標(biāo)責(zé)任制，對(duì)員工在投入產(chǎn)出比上要“公平”，獎(jiǎng)勵(lì)要拉開距離，才能鼓勵(lì)“先進(jìn)”，拉動(dòng)“落后”。獎(jiǎng)勵(lì)要投員工所好，可根據(jù)人力資源部門提供的員工需要調(diào)查表在具體獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)有所針對(duì)，對(duì)個(gè)體的激勵(lì)作用才能越大。