在以人才競(jìng)爭(zhēng)為主的時(shí)代，人才管理成為各大企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中必不可少的一環(huán)。人才的管理不僅僅包括員工招聘，也涵蓋了人員的保留工作。
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得—德魯克認(rèn)為，眾所周知的“二八原則”在企業(yè)員工管理中也同樣適用，即20%的人才創(chuàng)造80%的價(jià)值。比爾—蓋茨的看法則更為直接，“如果把微軟最優(yōu)秀的20個(gè)人拿走，公司基本上變得一文不值”。由此能夠看出，的流失對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)是不容忽視的重大損失。也因此，如何發(fā)現(xiàn)并保留核心員工成為很多公司目前需要不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)的重要課題。
定義核心人才在明白企業(yè)內(nèi)部核心人才的定義之前，首先要經(jīng)過(guò)三道程序。
第一，進(jìn)行企業(yè)的外部情況分析。任何企業(yè)都不可能獨(dú)立于周圍環(huán)境而存在，必須要看到外面競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。
第二，進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略分析。公司必須有一個(gè)宏觀的戰(zhàn)略架構(gòu)，包括其產(chǎn)品服務(wù)和支持架構(gòu)。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，才能制定將來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃。
第三，重視企業(yè)業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。不管一家企業(yè)是否以盈利為目的，影響其成敗的因素可以很多，但是影響成敗的關(guān)鍵只能是個(gè)別。
完成以上三道程序之后，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)本企業(yè)的大體現(xiàn)狀也已基本了然，如此便可根據(jù)企業(yè)自身的狀況來(lái)界定所需要的核心人才。
一般而言，掌握著創(chuàng)新等關(guān)鍵技能和經(jīng)驗(yàn)的員工經(jīng)常在重要崗位上任職，他們決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但處于重要崗位的員工不一定都是核心人才。核心人才必須控制著關(guān)鍵的資源和重要的工作能力，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造最多價(jià)值的產(chǎn)出。除此之外，核心人才應(yīng)該擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力和高效率。他們不僅具有創(chuàng)新的思維能力，可以看到別人看不到的方面，也具有很好落地的能力，能夠?qū)?chuàng)新思維貫徹到現(xiàn)實(shí)行動(dòng)中。同時(shí)，一名員工的潛力和增長(zhǎng)空間以及他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也是界定其是否為核心人才的基本評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
明辨核心人才類型在任何企業(yè)里，80%以上的人才都可以替代，而難以替代的那20%就屬于核心人才，他們通常被分為三種類型——多元復(fù)合型、稀缺型、顛覆型。
多元復(fù)合型
多元復(fù)合型的員工是個(gè)多面手，他可以在各種不同的崗位上游刃有余，今天能管理財(cái)務(wù)，明天能擔(dān)當(dāng)銷售，將來(lái)還可能成為獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理。某一個(gè)員工也許是非常優(yōu)秀的銷售人才，當(dāng)他做銷售經(jīng)理的時(shí)候也可以勉強(qiáng)承擔(dān)，但升職為銷售總監(jiān)的時(shí)候可能就會(huì)感到能力不足無(wú)法勝任。而多元復(fù)合型的核心人才無(wú)論在哪個(gè)職位上都能一如往常地發(fā)揮與該職位相匹配的能力。
稀缺型
稀缺型的核心人才往往掌握著關(guān)鍵的技術(shù)或者關(guān)鍵的核心能力，也許這并非企業(yè)內(nèi)最尖端的技術(shù)，但卻是企業(yè)運(yùn)作時(shí)不可缺少的，并且只有個(gè)別員工能運(yùn)用，因稀少而珍貴。某公司曾經(jīng)有一位女員工，已經(jīng)到了退休的年紀(jì)，但是公司內(nèi)部只有她掌握著一個(gè)非常關(guān)鍵的核心技術(shù)。為了留住她，公司高層和當(dāng)?shù)卣�、社保單位、勞�?dòng)局打了不計(jì)其數(shù)的交道，因?yàn)楣緹o(wú)法找人代替她，也不能缺少她所掌握的技術(shù)。
顛覆型
在企業(yè)里最難挖掘的是顛覆型的核心人才，他們能夠打破常規(guī)，掙脫出傳統(tǒng)思維的桎梏，給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)煥然一新的面貌。最著名的例子就是蘋果公司的前任CEO喬布斯，他的創(chuàng)造力改變了一個(gè)企業(yè)甚至一個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。他過(guò)世之后，有一位美國(guó)上市公司的高管說(shuō)他很遺憾喬布斯離開了，但是又很高興，因?yàn)閷?lái)他們只需要和人競(jìng)爭(zhēng)，而不用跟神競(jìng)爭(zhēng)。這種就是極度缺少的顛覆型核心人才，不可和普通人才放在同一個(gè)量級(jí)上比較。
核心人才保留策略想要留住核心人才，必須先做好以下四個(gè)準(zhǔn)備工作。
首先，應(yīng)了解核心人才在企業(yè)中處于什么地位，是否處于正確的位置。核心人才只有處于核心崗位，才能發(fā)揮核心價(jià)值。
其次，需要調(diào)查清楚有意向離開公司的核心人才準(zhǔn)備去哪里，為了什么要去那里，以及他們的離開對(duì)企業(yè)影響有多大。
再次，要了解核心人才真正的需求是什么，企業(yè)需要花費(fèi)多少代價(jià)留住他們。
最后，應(yīng)明確如何把核心人才的需求跟公司的發(fā)展相結(jié)合。這項(xiàng)工作易說(shuō)難做卻非常關(guān)鍵，是各大企業(yè)重視核心人才保留問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)之一。
根據(jù)這四項(xiàng)工作完成的情況，可以進(jìn)一步分析影響一家企業(yè)的核心人才去留的因素。
影響核心人才去留的因素很多，集中在外部、內(nèi)部和個(gè)人三方面。外部因素包括了人才的供給、流向，人才跨國(guó)、跨區(qū)、跨行業(yè)的流動(dòng);內(nèi)部因素指的是，應(yīng)明白如何提升公司內(nèi)部員工敬業(yè)度;個(gè)人因素則主要是指核心人才的個(gè)人需求，人的需求是非常多種的，而且因時(shí)因地都不一樣，所以必須清楚每個(gè)人的需求是什么，也要知道如何區(qū)分他們的需求。
在制定核心人才的保留策略時(shí)，應(yīng)該根據(jù)以上三種因素，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身狀況進(jìn)行考慮。
正視外部因素的變化影響核心人才去留的外部因素一直在不斷變化。近三十年來(lái)，隨著中國(guó)國(guó)力逐漸增強(qiáng)，外資企業(yè)在中國(guó)的投資金額逐步提高，成長(zhǎng)為亞洲之強(qiáng)甚至世界之強(qiáng)的國(guó)內(nèi)民企越來(lái)越多，這意味著人才就業(yè)的選擇也增多了。以往都是大多數(shù)國(guó)企或者民企的從業(yè)人員往外企移動(dòng)，但在今天，不難發(fā)現(xiàn)有更多外企的高管離職之后轉(zhuǎn)投民企。
除了人才流向趨勢(shì)的變化，招聘技術(shù)的革新和渠道的多樣化也是關(guān)系到核心人才能否留任的外因�，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了電視招聘的時(shí)代，多家電視臺(tái)開設(shè)了電視招聘的節(jié)目;如今更是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，各種網(wǎng)站和論壇的招聘資訊充分公開。有關(guān)人才招聘的信息和渠道比起往年更加豐富多樣，這使得人才求職更為高效便捷，同時(shí)也為各個(gè)企業(yè)核心人才的出走提供了更多機(jī)會(huì)。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，判斷這種趨勢(shì)會(huì)對(duì)公司內(nèi)部人才的流動(dòng)產(chǎn)生何種影響，在此基礎(chǔ)之上制定核心人才的保留策略。
提升員工敬業(yè)度
一名員工敬業(yè)度越高，他留任的可能性就越大。
很多公司每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行敬業(yè)度分析，例如惠普每年的員工意見調(diào)查。此類量化調(diào)查的主要目的是保持和員工的溝通，了解員工對(duì)高層、對(duì)整個(gè)企業(yè)的看法。敬業(yè)度調(diào)查是溝通管道之一，不是唯一。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)愿意跨過(guò)管理的層級(jí)，真正深入基層去傾聽員工的心聲，便能夠達(dá)到上情下達(dá)的目的。美國(guó)的企業(yè)當(dāng)中流行“咖啡會(huì)文化”，管理高層在較為輕松的氣氛中與員工交談，探知員工的心里話。積極和員工溝通不僅能夠根據(jù)員工的現(xiàn)時(shí)想法來(lái)適當(dāng)調(diào)整策略，也能增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而提升其員工敬業(yè)度。
敬業(yè)度分析包含很多緯度，如公司的文化和環(huán)境、公司的管理、工作內(nèi)容、管理團(tuán)隊(duì)的氛圍、對(duì)應(yīng)指標(biāo)、薪資、職業(yè)發(fā)展等，其中最關(guān)鍵也最難掌握的是團(tuán)隊(duì)的氛圍。在滿足基本需求的前提下，如果團(tuán)隊(duì)的氣氛和睦融洽，讓身處其中的員工感覺(jué)很喜歡周遭的人，讓員工每天都能保持愉快的工作心情，那么該員工不僅可以提高工作效率，也會(huì)自愿為公司多付出一些，這就是員工敬業(yè)度有所提升的表現(xiàn)。
曾有一個(gè)關(guān)于員工敬業(yè)度的業(yè)界調(diào)查，結(jié)果顯示中國(guó)員工最喜歡的工作部分是和同事的合作，這體現(xiàn)出國(guó)內(nèi)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)氛圍較為良好。但是大部分員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng)格有些微詞，說(shuō)明了一些內(nèi)地公司的管理層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工的認(rèn)可，并且多與員工溝通，這直接關(guān)系到員工敬業(yè)度，也會(huì)直接影響到核心人才的去留。
適當(dāng)滿足核心員工的個(gè)人需求惠普曾經(jīng)做過(guò)關(guān)于離職核心員工的調(diào)查研究，分析他們離開公司的原因。通常這些離職員工會(huì)考慮兩個(gè)方面，包括薪水和晉升的機(jī)會(huì)等職場(chǎng)方面，以及出國(guó)進(jìn)修、結(jié)婚、搬家等個(gè)人的生活方面。從他們接到電話的那一刻開始，就已經(jīng)屬于“離職高危人群”，因?yàn)橐欢〞?huì)有薪資更高或者條件更好的工作吸引著公司里的核心人才。讓核心員工自己拒絕去接獵頭人員的第一個(gè)電話，是公司留住他們的關(guān)鍵所在。
怎樣才能讓核心人才面對(duì)獵頭的挖角毫不動(dòng)心呢?