案例：
某外資制藥廠收購了一家國營小型制藥公司。企業(yè)完成收購工作之后，由于理念融合上存在障礙，公司出現(xiàn)人心渙散，員工離職率較往年大幅度增加的新情況。員工抱著混一天算一天的態(tài)度，導(dǎo)致質(zhì)量問題亮起紅燈;各部門之間溝通稍有不暢便會(huì)引發(fā)內(nèi)部矛盾。
公司為了鼓舞員工士氣，提升內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的凝聚力，聘請(qǐng)國內(nèi)知名咨詢團(tuán)隊(duì)“診脈”，采取一系列相應(yīng)舉措，如加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，組織國內(nèi)旅游;開展家庭日活動(dòng)，邀請(qǐng)員工家屬參觀公司等。但一些員工的狀態(tài)并無明顯改善，積極性依舊不高。
“排異”現(xiàn)象影響員工
由以上案例可以看出，兩家企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)管理方式、員工工作習(xí)慣格格不入，導(dǎo)致出現(xiàn)了“排異”現(xiàn)象。結(jié)果是組織變革，導(dǎo)致影響了部分員工的自我效能感，削弱了企業(yè)的競爭力。
我們知道，自我效能感在組織變革中起著重要作用。
首先，自我效能感影響員工的認(rèn)知過程。自我效能感越強(qiáng)的員工為自己設(shè)定的目標(biāo)越具有挑戰(zhàn)性，對(duì)于完成所承擔(dān)的責(zé)任充滿信心，有助于形成較高的成就感。高自我效能感者傾向于將失敗歸因于自己的努力不足等內(nèi)部可控因素，因而不會(huì)損害自我效能感;而低自我效能感者則習(xí)慣于將低績效歸因于個(gè)人內(nèi)部不可控的因素，這樣又常會(huì)進(jìn)一步損害其自我效能感。
其次，自我效能感影響員工動(dòng)機(jī)形成的過程。高自我效能員工會(huì)在變革階段做出更多努力，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)堅(jiān)持不懈。而低自我效能者，在變革期間變換部門遭受排斥時(shí)，會(huì)產(chǎn)生自我能力的懷疑，不確定自己是否能夠適應(yīng)新的環(huán)境和同事關(guān)系，甚至產(chǎn)生離職意愿。
最后，自我效能感影響員工在組織變革中的情緒反應(yīng)。自我效能感高的員工在面對(duì)變革時(shí)，能夠保持輕松愉悅的心情，適度緊張而且精力充沛，這將有助于其能力的發(fā)揮，收到事半功倍的工作效果。低自我效能者會(huì)感到焦慮、無法勝任工作，甚至身體不適，導(dǎo)致離職、曠工等。
營造積極和諧的工作氛圍
針對(duì)員工消極狀態(tài)逐漸蔓延，互相影響，企業(yè)士氣持續(xù)低迷的情況，筆者根據(jù)多年HR管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為可以從以下幾方面入手，提高員工自我效能感，營造積極和諧的工作氛圍。
讓員工充分體驗(yàn)成功的感覺
自我效能理論認(rèn)為，員工親身經(jīng)歷的成敗對(duì)自我效能感影響最大。成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)提高人的自我效能感，多次失敗的經(jīng)驗(yàn)會(huì)降低人的自我效能感。不斷的成功會(huì)使人建立起穩(wěn)固的自我效能感。
首先，管理層需要從員工角度出發(fā)，建立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。組織變革初期，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)帶領(lǐng)大家設(shè)置工作目標(biāo)并根據(jù)個(gè)人實(shí)際情況進(jìn)行一對(duì)一面談，調(diào)整目標(biāo)以達(dá)到可以實(shí)現(xiàn)的水平，因?yàn)槟繕?biāo)定得過高、過低、過于寬泛都不利于員工自我效能感的形成。只有那些具體的、近期的努力目標(biāo)才能讓員工比較容易地觀察到自己的進(jìn)步，增強(qiáng)其自我效能感。隨著自我效能感的逐漸增強(qiáng)，可以通過目標(biāo)修訂使員工為自己設(shè)定更富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如此良性循環(huán)，不僅能夠提高員工的自我效能感，而且其工作業(yè)績會(huì)有顯著提高。另外，目標(biāo)的設(shè)置一定要因人而異，在完成團(tuán)隊(duì)整體KPI設(shè)計(jì)的前提下，根據(jù)員工能力不同做細(xì)微調(diào)整。并且還需要做到年初制定，年中回顧，年底總結(jié)，避免對(duì)能力相對(duì)較弱的員工造成心理挫敗感。
其次，要多給員工提供表達(dá)自己才能的機(jī)會(huì)，讓員工參與到公司政策制定與部分決策當(dāng)中。讓員工在充滿歸屬感的團(tuán)體中產(chǎn)生表達(dá)自己想法的欲望，充分滿足這種愿望，有助于提高自我效能感。另外，在體制變革階段，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該鼓勵(lì)員工積極競爭，使個(gè)人能力得到充分發(fā)揮。
通過榜樣力量形成替代體驗(yàn)
一方面，榜樣的力量是無窮的。以銷售部為例，對(duì)于銷售人員應(yīng)在設(shè)置銷售業(yè)績指標(biāo)的同時(shí)，根據(jù)業(yè)績水平的不同，評(píng)選各層次的銷售明星，從而使不同能力水平的員工擁有自己的榜樣，看到與自己水平相近的人通過不斷努力而成功，會(huì)增強(qiáng)員工的信念——自己也具有在類似活動(dòng)中獲得成功的能力。反之，若看到與其水平相近的人雖然十分努力卻仍然失敗，會(huì)使員工降低對(duì)自身效能的評(píng)價(jià)，減少其付出的努力。榜樣與個(gè)人的相似性對(duì)于自我效能的增強(qiáng)有不可忽視的作用。筆者認(rèn)為相似性越大，其經(jīng)驗(yàn)的說服作用就越大，無論成功或失敗。如果員工認(rèn)為榜樣可望不可即或者與自己沒有可比性，那么他們的自我效能感所受到來自榜樣行為及行為結(jié)果的影響就不會(huì)很大。
另一方面，對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)重要方式是向他們展示大量成功的銷售員的奮斗經(jīng)歷。這些成功者也是從平凡走向偉大的，榜樣的力量給予他們信心和勇氣，于是他們又一次鼓起斗志。事實(shí)上，許多人在回顧自己的人生經(jīng)歷時(shí)都提到，是那些成功者的故事鼓舞了自己的信心和斗志，從而激勵(lì)自己為理想而努力奮斗。在企業(yè)培訓(xùn)中，請(qǐng)同行成功者，尤其是出身貧寒、在許多人眼中并無特殊之處、但經(jīng)過奮斗終獲成功的人士現(xiàn)身說法，講述他們成功的坎坷經(jīng)歷，對(duì)提高員工自我效能感具有顯著的效果。
引導(dǎo)員工進(jìn)行正確歸因
歸因方式的不同會(huì)影響自我效能感的增加或降低。根據(jù)心理學(xué)家韋納(B.Weiner)的觀點(diǎn)，可以從內(nèi)部/外部，可控/不可控，穩(wěn)定/不穩(wěn)定三個(gè)維度來分析人們的歸因方式。
一是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)制定相應(yīng)的培訓(xùn)制度、定期考核制度，督促員工積極參與到學(xué)習(xí)中來，創(chuàng)造濃郁的學(xué)習(xí)氣氛，對(duì)于部分進(jìn)步緩慢的員工，應(yīng)制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助其建立積極歸因的思維理念，引導(dǎo)員工將成功歸因于自己的能力或努力。這樣有助于提高其職業(yè)自我效能感。而將失敗歸因于自己能力的欠缺，則會(huì)降低其自我效能感。因此，正確的歸因方法有助于員工及時(shí)調(diào)整的工作思路，深入思考如何提高工作技能。
二是如果員工對(duì)成功做外控的歸因(如任務(wù)簡單、運(yùn)氣)并認(rèn)為靠自己是不能取得成功的，那么就會(huì)降低他們的自我效能感，即使取得較高績效也會(huì)被其看作是微不足道的，并因此不愿作進(jìn)一步努力。如果將失敗歸為努力不夠或時(shí)間管理不當(dāng)，就會(huì)促使員工積極參與培訓(xùn)并付出更大的努力，調(diào)整工作方法以提高工作能力。另外，由于員工基礎(chǔ)參差不齊，某些員工通過努力仍然沒有獲得明顯的工作成效。這就要求領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)員工的能力和人品有了準(zhǔn)確的判斷后，大膽授權(quán)，必要時(shí)候及時(shí)參與意見。員工通過不斷克服困難，完成許多自認(rèn)為不能夠完成的艱巨任務(wù)后，自我效能感會(huì)得到顯著提高，并會(huì)以更大的信心迎接更大的挑戰(zhàn)。因此，管理者應(yīng)鼓勵(lì)員工從哪里跌倒在哪里爬起來，反復(fù)練兵，經(jīng)歷若干次失敗后的那一次成功，會(huì)強(qiáng)化員工的自我效能感，成為員工向更大“成功”奮進(jìn)的動(dòng)力源。
提高領(lǐng)導(dǎo)者自我效能感