在汽車剛剛問世時，有些人會說“我想要一匹更快的馬。”同樣，當(dāng)蒸汽機運用在輪船上時，有些人還是會嘗試改良帆船，試圖趕超蒸汽輪船的速度。這兩個例子告訴我們，我們過去習(xí)以為常的事物，在新的現(xiàn)實里往往已經(jīng)落伍了，甚至是錯誤的。

　　的載體需要人，如果我們忽略了創(chuàng)新的載體，只是想著用技術(shù)去創(chuàng)新的話，那所有的問題都會壓在一人身上。我們現(xiàn)在管理的、同事已經(jīng)不是印后、70后甚至80后那些員工了，我們必須要運用新思維，站在新視角去觀察他們、了解他們、激勵他們。創(chuàng)新不只是少數(shù)管理者和核心員工的責(zé)任，更應(yīng)該成為全體組織成員的共同使命。

　　界定新現(xiàn)實

　　按照目前比較流行的說法，中國人口紅利正在逐漸消失，預(yù)計在2013年左右，中國的勞動力人口開始減少，出現(xiàn)所謂“劉易斯拐點”。過去我們曾享受過廉價勞動力的時代，1982年筆者開始在香港創(chuàng)業(yè)時，市場機會非常多，后來又以“三來一補”的形式在深圳開辦工廠，那時候進(jìn)行招聘非常容易，近千人的招聘工作兩三天就能完成，而且招工質(zhì)量非常高，但現(xiàn)在即使是很一般的普工崗位也頻頻遭遇“用工荒”。不難預(yù)見，未來企業(yè)的原料成本、土地使用成本和勞動力成本還會越來越高，我們要面對的現(xiàn)實是——各項成本提升以后企業(yè)怎么辦?

　　如今，相信大多數(shù)企業(yè)管理者考慮的都是與“生產(chǎn)率”相關(guān)的話題，比如增加生產(chǎn)率的目的，是讓員工在單位時間內(nèi)多生產(chǎn)產(chǎn)品，讓員工加班加點生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，只是這些而已。國際勞工組織2007年曾做過一項統(tǒng)計，中東地區(qū)勞動力年均創(chuàng)造價值一個人是1.19萬美元，拉丁美洲勞動力是1.89萬美元，中國的勞動力是1.26萬美元，大概一個月六干多元人民幣，中國勞動力的產(chǎn)出遠(yuǎn)低于其他國家。世界銀行在今年5月份也公布過一份《東亞與太平洋地區(qū)經(jīng)濟半年報》，中國在2010年生產(chǎn)率還不如拉美國家，這是很多人難以接受的。

　　通過另一個數(shù)據(jù)，或許會看到事情的嚴(yán)重性，中國社科院曾做過統(tǒng)計，日本人的生產(chǎn)效率是中國人的11倍，美國人的生產(chǎn)效率是中國人的12倍。通過這些數(shù)據(jù)的比較，可以想象我們以這樣的高成本、低效率，在與其他國家展開競爭的過程中占有先機是多么的困難。

　　誰是創(chuàng)新的主力軍

　　組織型社會與知識型社會，是最近一百多年時間才出現(xiàn)的，和人類社會幾千年的歷史相比，我們對組織以及組織本質(zhì)、組織管理的認(rèn)識還很少。我們現(xiàn)在有很多員工都受過良好的正規(guī)教育，他們有能力也有意愿為組織提供服務(wù)，為社會做出貢獻(xiàn)。

　　知識型社會和組織型社會同時出現(xiàn)的好處是企業(yè)可以大量去聘用這些知識型社會里的人，大量的人員能夠在組織里面發(fā)揮功效，讓他們做出更大貢獻(xiàn)，同時他們自己也獲得了成長機會，并且從工作中還可以得到滿足，這是一個非常美妙的結(jié)合。所以，談到創(chuàng)新，不能只關(guān)注技術(shù)層面的創(chuàng)新，還應(yīng)該回歸、關(guān)注普通員工——特別是知識工作者。

　　知識工作者最大的資產(chǎn)就是擁有知識。他們經(jīng)過思考以后將知識付諸應(yīng)用，并影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策。對于這些知識工作者，現(xiàn)在很多企業(yè)普遍存在的問題有三個：第一，管理得太多，條條框框的管理制度抑制了他們的創(chuàng)造能力。第二，管理者不愿給予適度的授權(quán)，一些領(lǐng)導(dǎo)者甚至不希望員工犯那些組織在成長階段能夠承受的錯誤。第三，不了解員工需求與發(fā)展，就用錯誤的方法來管理他們。

　　創(chuàng)新基因的四要素

　　●創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力

　　展現(xiàn)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力，不能只靠管理者一個人單打獨斗。不是有了頭銜、高學(xué)歷或者特殊社會地位就可以成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者必須要誠實，要有責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神，最后還是要靠優(yōu)秀的績效說話。

　　例如深圳有一家模具公司，發(fā)展了十多年，一些老員工開始逐漸跟不上公司發(fā)展的步伐，辭退他們又怕影響整體士氣，如果繼續(xù)使用他們，又的確跟新一代員工存在很大差距。最后，領(lǐng)導(dǎo)者“創(chuàng)新”出一個辦法，在另一個樓層開辟一大片空間讓這些老員工單獨生產(chǎn)，生產(chǎn)效率高低無所謂。這種“創(chuàng)新”，雖然沒有辭退老員工，也暫時保住了士氣，但卻相當(dāng)于給這些老員工貼上了“二流員工”的標(biāo)簽，很可能嚴(yán)重傷害這些員工的自尊心。

　　●深入到公司的各個層面

　　有一個母親帶著五歲的女兒在平安夜出去觀看那些五彩繽紛的圣誕裝飾，母親看著美麗的櫥窗、遠(yuǎn)處的圣誕樹和街邊的各種裝飾很開心，可是女兒卻一直在哭鬧。怎么這么漂亮的景色小孩子還在哭呢?孩子說：“媽媽，我的鞋帶開了。”于是媽媽蹲下來幫她系鞋帶，媽媽蹲下發(fā)現(xiàn)，以女兒的視角看到的都是人們腳下穿的鞋子，看到的是那些碰來碰去的腳。大人的視角很高，看到的是五彩繽紛的世界，而孩子們看到的卻只是別人的背影。

　　當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地暢想未來的愿景時，可能下屬們卻看不到一點希望。因此，學(xué)會換位思考也是所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

　　“二戰(zhàn)”時，有一個將軍接到一個十分緊急的軍事任務(wù)，他召集部下并讓他們排成一列，跟他們說即將展開的行動非常危險，很多人可能要犧牲，誰愿意參與就往前踏兩步，他講完話的時候，恰巧副官送來一份電報，當(dāng)他讀完電報發(fā)現(xiàn)一列人一動未動，他非常生氣，指責(zé)這些部下膽小懦弱。最后有一個隊員說，我們剛才所有人都往前踏了兩步，所以我們現(xiàn)在還是一列。

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者都是在沒搞清楚問題原委的時候就開始盲目指責(zé)他們的下屬。有些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常抱怨下屬缺乏創(chuàng)造力、工作不主動。其實，如果領(lǐng)導(dǎo)者肯以下屬的角度去觀察和思考，結(jié)論或許會完全不同。

　　●打造一個創(chuàng)新團(tuán)隊

　　海底撈就是一個建立創(chuàng)新團(tuán)隊很好的例子，當(dāng)顧客坐下來的時候，頭發(fā)長的人就會有一個發(fā)夾送過來，戴眼鏡上了霧的人，馬上擦眼鏡的東西就拿過來……為什么顧客到海底撈等兩三個小時的位子還在那兒等?是因為員工的服務(wù)到位。管理者用心照顧員工，員工就用心照顧客戶。

　　●創(chuàng)新能力來自學(xué)習(xí)