文/穆勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，環(huán)球人力資源智庫專家委員會執(zhí)行主席
2014年，顛覆人力資源管理的聲音是如此強(qiáng)烈，以至于一直在“選、用、育、留”等職能構(gòu)筑的大廈里自得其樂的HR們感到了前所未有的緊張。老板們在互聯(lián)網(wǎng)時代的混亂中還在糾結(jié)地尋找方向，倒逼HR們也要拿效果說話，與企業(yè)一同看路，而非埋頭種地;互聯(lián)網(wǎng)世界中的一些新貴企業(yè)如Netflix、小米等標(biāo)榜反常的“去人力資源管理”，并開始用輝煌的業(yè)績嘲笑那些陳規(guī)舊習(xí);就連傳統(tǒng)企業(yè)中的標(biāo)桿巨頭海爾、華為等企業(yè)也開始不淡定，開始了自我顛覆，把過去的“標(biāo)桿實(shí)踐”扔到了垃圾箱，似乎還走得更輕、更快;雪上加霜的是，被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢師”拉姆查蘭博士也開始炮轟HR，寫出了《是時候分拆分離資源部》的文章……
2014年，不管是有意還是無意，人力資源管理的專業(yè)大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會對外面的變化視而不見，不時用“小米沒招聘嗎?”、“沒有我們，誰來發(fā)工資、辦保險(xiǎn)”、“人力資源是固本強(qiáng)基，哪有那么立竿見影?”來負(fù)隅頑抗。但變化卻就在那里，不管你睜不睜開眼睛，人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時代推上風(fēng)口，逆勢者，被時代推下懸崖。
其實(shí)，未來已來。
趨勢一：“云組織”成為趨勢，企業(yè)搭建大數(shù)據(jù)云臺，一面導(dǎo)入用戶，一面導(dǎo)入創(chuàng)客。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求呈長尾分布，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式(organization pattern)進(jìn)行匹配。于是，“扁平化”成為應(yīng)有之義，企業(yè)不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線授權(quán)。當(dāng)扁平化到極致(請注意是極致)，企業(yè)就成為了一個平臺，員工就成為了無數(shù)的創(chuàng)客，因?yàn)楦邔右呀?jīng)沒有了調(diào)配資源的權(quán)力，而是提供平臺服務(wù)，而員工則成為自主決策的個體。如此一來，創(chuàng)客嗅到用戶的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。
至今，已經(jīng)有諸多的炫目詞匯來描述這類組織形態(tài)，如無邊界組織、維基工作站、分型組織、合弄制等。但你以為到這里就是組織的終極狀態(tài)了?錯!
這里存在兩個問題：第一，創(chuàng)客們?nèi)绾未_保自己能夠找到最適合的合作者?當(dāng)企業(yè)有20人時，作為任何一個創(chuàng)客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。但是，當(dāng)企業(yè)又200人、2000人時，創(chuàng)客們還能夠及時選出他們的合作者嗎?
第二，創(chuàng)客們?nèi)绾文軌蜃畲蟪潭鹊孬@取用戶信息?誠然，創(chuàng)客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產(chǎn)品的吐槽，尋找到商業(yè)機(jī)會，甚至社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶，但是，這些都是游擊戰(zhàn)的做法。企業(yè)有沒有一個與用戶“交互”的“社交界面”對企業(yè)來說至關(guān)重要。
以上兩個問題決定了企業(yè)需要一個數(shù)據(jù)平臺，還應(yīng)該是一個大數(shù)據(jù)平臺，也即“云臺(或云端)”。其實(shí)，大數(shù)據(jù)的最大特點(diǎn)是隨時在線，所有的活動都會被數(shù)據(jù)化，沉淀在平臺上。有了這個平臺，企業(yè)只要開放用戶接口，就可以與用戶交互，最大程度挖掘出需求;同時，企業(yè)只要開放創(chuàng)客接口，所有的優(yōu)秀者都可以進(jìn)入平臺創(chuàng)業(yè)，這就形成了一個開放的人力資源體系，所有的創(chuàng)客“不為你所有，但為你所用。”
這才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時代的終極狀態(tài)。組織內(nèi)的人力資源高度共享、隨需調(diào)用、基于大數(shù)據(jù)……這不就是云的特征嗎?所以，我把這類組織稱為“云組織”，因?yàn)椋挥?ldquo;云”才能描述出這類組織人力資源使用的超高效率。2011年，我就提出了這個概念，但在當(dāng)時，很少有人聽得懂。還好，云已經(jīng)成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心;還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都開始做云臺了……我可以把話放到這里，這是大型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的必然選擇，沒有“之一”。
趨勢二：內(nèi)部市場化驅(qū)動“經(jīng)營型創(chuàng)客”，激勵下沉到個體單元，人人都是CEO。
“經(jīng)營型創(chuàng)客(entrepreneur)”即是海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對于創(chuàng)客的定義——具有創(chuàng)業(yè)精神的人。如何能夠讓這類創(chuàng)客隨需調(diào)用?內(nèi)部市場化模式是最直接的辦法。
一旦將激勵下沉，將員工變成經(jīng)營型創(chuàng)客，每個人都經(jīng)營者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。
讓我來描述一下這種模式是如何運(yùn)作的。當(dāng)一個創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)了用戶需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發(fā)起創(chuàng)客找來適合的合伙人成立一個公司(也許是企業(yè)平臺上的模擬公司)，建立“合伙人關(guān)系”。這個公司也能夠迅速找到其他的內(nèi)部供應(yīng)商，建立“外包關(guān)系”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調(diào)動，連接成一條高效的價(jià)值鏈。無論是“合伙人關(guān)系”，還是“外包關(guān)系”，都是以“金錢”作為載體的強(qiáng)激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節(jié)點(diǎn)上的創(chuàng)客，都是在“為自己打工”。
在這個方向上實(shí)踐的企業(yè)很多，最典型的就是海爾，他們是徹底的內(nèi)部市場化改造。任何一個部門、一個創(chuàng)客都必須要找自己的用戶，找不到用戶就證明這個部門或創(chuàng)客沒有價(jià)值，就會被企業(yè)淘汰掉。
對于內(nèi)部市場化，有兩個典型的誤區(qū)：
其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式，股權(quán)像撒胡椒面一樣分散在員工當(dāng)中。這樣就能讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的?顯然不能。對于員工來說，其只是在工資中多了一個名為“股權(quán)激勵”的獎金部分(當(dāng)然，股權(quán)出售還有一次獲利)。真正有效的治理模式，資源價(jià)值、調(diào)動資源的權(quán)力和獲利一定要三點(diǎn)一線。但全員持有公司的股票后，單個員工沒有辦法決定公司業(yè)績，即使他個人決定了公司業(yè)績，也沒有辦法獲得公平的回報(bào)，經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“卸責(zé)”現(xiàn)象肯定會出現(xiàn)。所以，持股的對象一定不能是公司的股權(quán)，而是創(chuàng)客們自己的業(yè)務(wù)的股權(quán)。換句話說，一定要將激勵下沉!
其二是前段時間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進(jìn)行交易，而是用虛擬的貨幣信號——單位時間價(jià)值。但阿米巴的一個問題是并沒有將激勵下沉到員工的單元，部門(阿米巴)經(jīng)營的業(yè)績也不會為員工帶來經(jīng)濟(jì)的收益，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)阿米巴是為了打造一場“激動人心的經(jīng)營游戲”。所以，嚴(yán)格意義上說，阿米巴也不是內(nèi)部市場化。