一家內地IT合資公司,成立已經14年了。近兩年大環(huán)境不好,公司業(yè)績也不太好,去年老板決定換一個發(fā)展方向,相當于二次創(chuàng)業(yè),于是公司經歷了最大的一次裁員,從原有200人規(guī)模到現在100人左右。
現在面臨一個比較大的問題是,留存下來的員工年齡偏大,普遍都是三、四十歲,因為滋生惰性在所難免,做事情不求有功,但求無過,很多時候我感覺都像是一潭死水一樣,沒有創(chuàng)業(yè)隊伍該有的激情。
企業(yè)轉型,HR要做什么?做什么是以HR的實力,企業(yè)管理框架下HR定位為基礎。
而企業(yè)對HR的定位也十分重要,HR定位于事務性管理與管理性工作還是戰(zhàn)略合作者的高度決定了HR可以哪一層次發(fā)揮HR職能,整合與調動哪些資源。
首先,HR可以了解企業(yè)人力資源如何規(guī)劃?企業(yè)現有人力資源情況。比如,企業(yè)人員年齡結構形成現在這個局面,是企業(yè)理性選擇的結果還是有待商榷?這批員工在企業(yè)分別實現哪一部分職能?崗位勝任力如何?進行企業(yè)診斷的目的是為了制訂合理人力資源管理方案。
其次,解決企業(yè)轉型初期,企業(yè)出現管理真空、業(yè)務真空、操作真空的問題。作為老員工,專業(yè)度與忠誠度方面相對具有優(yōu)勢。作為員工,組織性問題需要企業(yè)及時做出調整與指導。HR職能缺席造成的問題讓員工承擔責任,企業(yè)就陷入管理陷阱之中。
第三,發(fā)揮HR專業(yè)職能。企業(yè)起步階段多數采取具有吸引力的薪酬策略。除了物質性激勵方法,三四十歲員工處于職業(yè)突破期,企業(yè)轉型帶來的職業(yè)發(fā)展機會可能更具有吸引力。如果企業(yè)選擇這種人力發(fā)展策略,一方面進一步加強留守人員可持續(xù)發(fā)展的能力,另一方面進一步增強員工與企業(yè)的粘度。為規(guī)避企業(yè)人力風險,建立人才梯隊,與同行業(yè)企業(yè)加強人才共享,與政府以及相關專業(yè)機構保持良好互動關系。
第四,入門級HR都熟練掌握六大模塊基本內容,實踐經驗培養(yǎng)起HR全面、深層次理解HR工作的職業(yè)化思維。HR從業(yè)者對本職工作的勝任度是開展工作的第一步。沒有不可用之人,這是人力管理的高階能力。HR必須明確自己的定位,并向博而專的方向發(fā)展。如果還沒有掌聲,那是你還不足夠精彩。