1985年哈佛商學(xué)院終身教授麥克波特提出“價值鏈”理論，表明企業(yè)發(fā)展的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

　　價值鏈理論經(jīng)管理專家發(fā)展后，把企業(yè)發(fā)展的運營活動定義為三個層次：決策活動、控管活動、經(jīng)營活動。其中決策活動分為戰(zhàn)略制定、計劃、企業(yè)發(fā)展文化建設(shè)、品牌策略等;控管活動包括企業(yè)發(fā)展信息化管理、財務(wù)管理、人力資源管理、行政后勤管理等;經(jīng)營活動包含銷售、采購、生產(chǎn)、質(zhì)管、物流、服務(wù)等活動。在21世紀(jì)信息化、無邊界的浪潮中，企業(yè)發(fā)展與企業(yè)之間的競爭，是在于組成企業(yè)發(fā)展整個價值鏈的競爭，而不是靠某一個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢就能獲得生存。無論是戰(zhàn)略制定還是執(zhí)行，企業(yè)發(fā)展管理經(jīng)營中每一個活動的開展，都需要“人”的參與，尤其在知識化、信息化逐漸發(fā)展的現(xiàn)代社會中，人才的“質(zhì)”決定了企業(yè)發(fā)展的未來。難怪連世界首富、微軟的老板比爾。蓋茨都說：“拿走微軟公司前二十位的人才，微軟將不復(fù)存在!”

　　比爾·蓋茨的話是否真實不得而知，但是我親耳聽過浙江的一位60多歲的董事長講：“公司開會時我寧愿增加成本分批走，也從來不讓我的干部坐一輛大巴或飛機，我都六十多了，培養(yǎng)這些人花了我10多年的時間，我可沒精力再花十年時間培養(yǎng)人了!”可見國內(nèi)企業(yè)發(fā)展管理老總對人才的重視之情。

　　傳統(tǒng)的中國式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業(yè)發(fā)展智慧，那么在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如何實施戰(zhàn)略性人力資源的管理，建立企業(yè)發(fā)展的正確選、育、用、留人機制，促進管理升級，增進企業(yè)發(fā)展整體價值鏈的競爭力呢?我認(rèn)為可以先對人力資源管理的“選、育、用、留”四大流程中的核心流程進行建設(shè)改造，從而達到管理提升的效果。那么首先我們來診斷一下目前處于不同經(jīng)營周期的企業(yè)發(fā)展以及所遇到的人力資源的問題：

　　第一階段、生存期

　　這個階段的企業(yè)發(fā)展管理成立的1-2年時間左右，這個階段往往企業(yè)發(fā)展管理的創(chuàng)業(yè)者親臨一線做市場、跑銷售，也即處于高層人才低位使用階段，企業(yè)發(fā)展管理危機來源于客戶的開發(fā)、現(xiàn)金流、市場定位、產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有大的人力資源危機。

　　第二階段、發(fā)展期

　　當(dāng)度過了生存期后，隨著企業(yè)發(fā)展管理的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，分公司、辦事處越開越多，于是老總火線提拔，將跟隨自己創(chuàng)業(yè)的元老紛紛掛上辦事處經(jīng)理、副總等等的頭銜，眾經(jīng)理們雖然沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理培訓(xùn)和認(rèn)知，管理意識淡薄，主要采用經(jīng)驗管理，但是都有行業(yè)多年的時間，同時企業(yè)發(fā)展管理的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，效益不錯，因此也掩蓋了很多的管理問題。但是，企業(yè)發(fā)展管理的管理危機已經(jīng)在孕育之中了。

　　第三階段、成熟期

　　企業(yè)發(fā)展管理在經(jīng)過5年左右的發(fā)展，已逐漸有了穩(wěn)定的銷售額和客戶群，同時也建立了一定的行業(yè)知名度，進入了相對穩(wěn)定經(jīng)營的階段。但是因為管理基礎(chǔ)的薄弱，老總越來越對下面的封疆大吏感到不滿，但又不知道該怎么辦?信息流、物流、人流、現(xiàn)金流也逐漸不順暢起來，管理者的素質(zhì)、公司的管理體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展管理的需要。管理危機已逐步暴露出來。

　　第四階段、變革期

　　企業(yè)發(fā)展管理在成熟期暴露出來的眾多的管理問題，使企業(yè)發(fā)展管理的高層急需要進行管理變革，一方面通過引進外部人才，另一方面加強內(nèi)部管理體系建設(shè)、信息化建設(shè)等工作，籍以改進管理效率、增強對企業(yè)發(fā)展管理的管控能力。企業(yè)發(fā)展管理變革成功與否的關(guān)鍵在于高層的堅持，中層的理解，企業(yè)發(fā)展管理文化是否為員工理解，以及企業(yè)發(fā)展管理的經(jīng)營的道德是否為社會大眾所接受。企業(yè)發(fā)展管理只有通過變革，才能突破發(fā)展瓶頸，再次走上騰飛的道路。

　　企業(yè)發(fā)展管理既然和人一樣也存在“生老病死”的過程，那么作為各個發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展管理，如何通過戰(zhàn)略性的人力資源的變革，建設(shè)完善的人力資源體系，達到提升企業(yè)發(fā)展管理水平，提高企業(yè)發(fā)展管理核心競爭力，實現(xiàn)基業(yè)常青的目的?我認(rèn)為關(guān)鍵要建設(shè)好以下四大人力資源體系：組織管理體系、薪酬激勵體系、績效管理體系、職業(yè)發(fā)展體系。在這四大體系完善的前提下，配合人力資源的規(guī)劃、招聘渠道開發(fā)、培訓(xùn)工作的開展，就能形成企業(yè)發(fā)展管理人力資源的良性發(fā)展機制，幫助企業(yè)發(fā)展管理實現(xiàn)成功變革。下面分別就如何建設(shè)這人力資源四大體系進行初步的探討：

　　組織管理體系

　　成功對企業(yè)發(fā)展的組織體系進行管理是人力資源管理工作的首要任務(wù)，簡言之就是配合公司的業(yè)務(wù)流程和分工情況設(shè)定合適的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，以及將合適的人放在合適的崗位等工作。要使組織管理能夠順暢，企業(yè)發(fā)展必須做到如下幾點：一是公司要有完善的、能力較強的從事人力資源的管理團隊;二是要配合企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)流程的改變設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)，明確公司的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置圖;三是公司要不斷完善職務(wù)描述體系的建設(shè)，明確各部門職責(zé)、工作配合流程，制作各崗位的職務(wù)說明書(崗位要求、工作規(guī)范、任職要求等)，崗位說明書作為新進員工的重要培訓(xùn)資料和在職員工的工作和考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　薪酬激勵體系

　　針對公司的高中基層的崗位職責(zé)情況設(shè)定長、中、短期的激勵措施，不同的崗位其薪酬組成比率和激勵措施應(yīng)有所差別。高層講究長期激勵，基層可以采取較為短期的工資+獎金的激勵模式。這里特別說明對企業(yè)發(fā)展的高層干部可以采用長短結(jié)合的激勵方式：即期股權(quán)計劃。期股權(quán)計劃能較好的將高層管理者的利益和公司的長遠(yuǎn)利益相結(jié)合起來，實現(xiàn)利益共享責(zé)任共擔(dān)的長期激勵和約束。但不論采取何種激勵方式，根本原則只有一個：公平原則，也即外部公平和內(nèi)部公平。讓員工感覺其付出和得到能夠平衡，從而起到激勵的作用。當(dāng)然除了薪酬等物質(zhì)激勵以外，我也建議公司的各層管理者要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，精神獎勵同樣在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的不可思議作用。