其實，在這種快速無序的擴(kuò)張、調(diào)整中，給人力資源部的工作留下了許多詬病，比如薪酬結(jié)構(gòu)混亂，人員流動性大、人力各項工作都跟不上企業(yè)的變化等。
【案例】
我在一家上市公司的子公司擔(dān)任人事主管一職，下面有兩個人事專員，上面直接對接總裁。公司是13年12月成立的，從成立之初就不斷的盲目擴(kuò)大規(guī)模，由最初的幾個人擴(kuò)張到現(xiàn)在二三百人。在這一年半的時間里，公司不斷的調(diào)整業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)，沒有計劃可言，說變就變，導(dǎo)致我們?nèi)肆Y源部整天被動忙于招聘、停招、招聘、溝通、及日常事務(wù)性工作中。
其實，在這種快速無序的擴(kuò)張、調(diào)整中，給人力資源部的工作留下了許多詬病，比如薪酬結(jié)構(gòu)混亂，人員流動性大、人力各項工作都跟不上企業(yè)的變化等。同時，企業(yè)工作流程混亂，整體感覺都亂糟糟的。
面對這種狀況，我該如何開展人力工作，變被動于主動?
【解析】
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初一般會有兩種形式，一種是慢步發(fā)展，看準(zhǔn)了再下手;另一種是高速野蠻式的發(fā)展�，F(xiàn)今時代的創(chuàng)業(yè)，什么都想好了、看清了再下手，可能會晚了一點，基本上沒有成功的可能性，穩(wěn)中求勝只是一種心理的暗示。
當(dāng)下中國白手創(chuàng)業(yè)最成功的勵志人物，無可否認(rèn)的是馬云。馬云的成功是偶爾還是必然，可能各有各的說法，但從劉世英老師著的《馬云的坎》一書看來，馬云從大學(xué)畢業(yè)到正式回到杭州家鄉(xiāng)創(chuàng)辦阿里巴巴之前以創(chuàng)過多次業(yè)，基本都是失敗，為什么?
從大學(xué)老師到倒?fàn)�，再到�?chuàng)辦中國黃頁，在這些過程中他雖然也走得也算比較快，但多少有些循規(guī)蹈矩，基本上都想清了，也想通了。可能你還在想的時候，有實力的公司就已經(jīng)捷足先登了，你只能是仰慕與無限的追悔。
為什么常常在各大媒體見到在某個不經(jīng)意的時刻，某匹黑馬出現(xiàn)了;也時常挽惜，某大型知名企業(yè)一夜***?每一匹黑馬的出現(xiàn)，都會帶來跟風(fēng)的解讀，解讀他的商業(yè)模式、解讀創(chuàng)業(yè)者的理念與成功之道。有誰多少匹黑馬公司的管理是完善的呢?也許君會問：超級課程表的余佳文小伙子的表現(xiàn)怎樣?當(dāng)然，很可能惜的是炒作成份大于實干的意義，而曇花一現(xiàn)。
大型企業(yè)一夜***為什么? 多專家的解讀看來，不外乎二種：一是戰(zhàn)略決策問題、二是內(nèi)部管理問題。無論是戰(zhàn)略問題，還是管理問題，都只因船大難調(diào)頭。它們之前能長大，一定有其成功的經(jīng)驗，為什么又會一夜***，不是他們不懂管理，也不是不知道戰(zhàn)略，而是不敢試錯。試錯的成本太大，誰都不愿也承擔(dān)不了試錯造成的損失，這就給了黑馬的機(jī)會。
創(chuàng)業(yè)型的公司不試錯，誰來試?因此，現(xiàn)在大企業(yè)家也都明白，于是不斷的成立新的項目公司、子公司，投資部分讓這些新公司來試水，試錯了不至于損傷母體，試成功則有益于母體的壯大。
在試的過程中，HR只有一種活法，那就是參與到業(yè)務(wù)中一起去試水。除了恪守法律法規(guī)之外，忘掉HR專業(yè)去工作。從業(yè)務(wù)的角度去擁抱工作，招、裁、用只是基本工，更多的一是基于業(yè)務(wù)的快速轉(zhuǎn)變;二是尋找業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的銜接，找到前一項業(yè)務(wù)中的人員如何轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)中來，能少裁的盡可能的少裁，能轉(zhuǎn)崗的盡可能的輔導(dǎo)轉(zhuǎn)崗，能培養(yǎng)作用的就培養(yǎng)任用。
當(dāng)然，在業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變過程中，最重要的一點就是提到的薪酬一定是不成體系的，相對混亂。此時的HR需要做好的一件事情就是適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)做到內(nèi)部相對平衡，因此，此時絕對的平衡是根本做不到的。
HR在創(chuàng)業(yè)型的新公司，最在靈活與配合，一起體驗企業(yè)在試過程中的驚喜與失落。因為，成功都是試出來的。HR工作要想平穩(wěn)，最好到大型成熟企業(yè)工作。