外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，不可避免地給身處其中的企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)管理帶來新的、深刻的變化和挑戰(zhàn)：市場(chǎng)需求在明顯萎縮;而買方市場(chǎng)中，客戶要求卻變得更苛刻;經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期形成的過程產(chǎn)能使得競(jìng)爭(zhēng)加劇，大多數(shù)企業(yè)面臨慘烈競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”;企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品銷量、效益都急劇下滑，人心開始浮動(dòng);集團(tuán)內(nèi)部，不同的子公司、不同的項(xiàng)目之間開始出現(xiàn)明顯的苦樂不均：“寒冬”來臨，大家都知道要苦練內(nèi)功過冬，但對(duì)過冬的方式、方法、策略卻各執(zhí)己見……

　　這就是我們所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。那么，在這種情況下，人力資源管理應(yīng)該如何重新思考自己的職責(zé)定位，從而幫助企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、應(yīng)對(duì)新的經(jīng)營(yíng)管理挑戰(zhàn)、構(gòu)建新形勢(shì)下的組織能力，就成為每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和的人力資源管理者必須思考的問題。

　　需要說明的是，對(duì)以上問題的思考和討論，應(yīng)該建立在兩個(gè)基本共識(shí)之上：

　　一是這里討論的“人力資源管理”，不是“人力資源部門的”管理，而是“企業(yè)”的人力資源管理。它是所有的管理者，特別是高層管理者的核心職責(zé)與任務(wù)。

　　二是這里討論的“人力資源管理”，不是人們通常意義上簡(jiǎn)單理解的“人力資源管理方面的管理工具、方法和職能”，而是指一個(gè)組織的“人力資源管理功能”。“功能”，是“事物或方法所發(fā)揮的有利作用、效能”。打個(gè)比方，比如“心血管系統(tǒng)”的“功能”，是通過血液循環(huán)，隨時(shí)調(diào)整分配血量，以適應(yīng)活動(dòng)著的器官、組織的需要，從而保證了機(jī)體內(nèi)環(huán)境的相對(duì)恒定和新陳代謝的正常進(jìn)行，保持人體的健康與活力。

　　職責(zé)一：在組織中樹立和傳播正確的管理思想和管理理念

　　企業(yè)如果沒有“管理共識(shí)”，則所有的管理策略、意圖、計(jì)劃、目標(biāo)、制度、流程，以及各項(xiàng)行動(dòng)舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統(tǒng)的人力資源管理職責(zé)履行中最容易被忽視的一個(gè)方面，在企業(yè)更需團(tuán)結(jié)一致、和衷共濟(jì)的時(shí)候，這個(gè)職責(zé)的缺失顯得尤為致命。這方面最常見的兩個(gè)嚴(yán)重問題是：

　　其一，企業(yè)沒有統(tǒng)一的管理思想、理念、指導(dǎo)原則和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，不同部門、不同層級(jí)的管理者常常就同一個(gè)問題持不同的“態(tài)度”、“觀點(diǎn)”和“價(jià)值判斷”，并常常為此“爭(zhēng)論不休”，最后，往往不得不鬧到“一把手”那里，通過“權(quán)力”來尋求解決方法。而權(quán)力解決的后果是：它常常是權(quán)宜的、妥協(xié)的、折中的，沒有一般性的指導(dǎo)價(jià)值;當(dāng)掌權(quán)者出現(xiàn)變更時(shí)，新的決策又會(huì)推翻舊的決策，于是企業(yè)在圍繞“權(quán)力”而不是圍繞“原則”運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　其二，企業(yè)的“一把手”“特別愛學(xué)習(xí)”，并且還特別愛把自己認(rèn)為的“好東西”要求人力資源部門安排所有管理者一起學(xué)習(xí)。而問題的關(guān)鍵是，“一把手”所學(xué)東西常常十分龐雜，不但不成體系，有時(shí)候甚至自相矛盾，導(dǎo)致各層級(jí)管理者們被灌輸了各種“流派”(甚至是對(duì)錯(cuò)相雜)的“知識(shí)”。于是，管理者們要么被弄得暈頭漲腦，失去了學(xué)習(xí)的興趣;要么就是“各取所需”，在將來和老板或同事的理論中“引經(jīng)據(jù)典”，為維護(hù)自己的行為或立場(chǎng)辯護(hù)。

　　因此，人力資源管理的專業(yè)職能部門必須把企業(yè)管理思想、理念的塑造和傳播當(dāng)成第一重要的管理職責(zé)和任務(wù)。不要再像以往一樣，只是關(guān)注人員開發(fā)培養(yǎng)的計(jì)劃是否制訂、預(yù)算是否合理等這些低附加值的常規(guī)事務(wù)性工作，而是要更加關(guān)注培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容，以及其中傳遞的管理思想、理念是否正確等管理高附加值工作。為此，深入理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形勢(shì)、重點(diǎn)，與企業(yè)的最高決策者決策層決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分、深入的交流溝通，在促進(jìn)高層達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，把這項(xiàng)工作有計(jì)劃、有系統(tǒng)、分層次、分階段地有機(jī)融入到各級(jí)管理者的開發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃的方案制定與貫徹執(zhí)行中去，就成為人力資源管理者們必須履行的任務(wù)與職責(zé)。

　　職責(zé)二：把整個(gè)人力資源管理的工作聚焦在提高員工“工作效率”上

　　專業(yè)化分工是推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)步的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一，它讓我們?cè)趯?shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個(gè)局部都能做得更好。但是，專業(yè)化分工也帶來了一個(gè)致命的后果，就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目，不見森林”，忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”，而是讓企業(yè)變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　這方面最常見的錯(cuò)誤是“專業(yè)主義至上”、“工具至上”，以及由此導(dǎo)致的“專業(yè)割據(jù)”。當(dāng)更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設(shè)計(jì)得更精致的時(shí)候，常常會(huì)出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標(biāo)”的情況。

　　企業(yè)，作為一個(gè)把輸入的資源轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的組織，其資源(包括人力、物力、財(cái)力)的開發(fā)、使用、轉(zhuǎn)化的效率，是衡量其經(jīng)營(yíng)管理效果的一個(gè)最重要的綜合指標(biāo)。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標(biāo)。其決定因素有三個(gè)：一是效率的改善;二是技術(shù)進(jìn)步;三是規(guī)模效應(yīng)。

　　具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”(尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說“員工工作效率”)作為衡量自己工作成效的核心衡量指標(biāo)。事實(shí)上，無論是企業(yè)還是個(gè)人，都無法承受低效率的結(jié)果。對(duì)個(gè)人來說，效率是衡量績(jī)效好壞的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)人職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心前提;而對(duì)企業(yè)來說，效率則是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的先決條件。

　　因此，新形勢(shì)下的人力資源管理者，需要比以往任何時(shí)候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。比如，組織如何再設(shè)計(jì)、流程如何再優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)轉(zhuǎn)化;應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制，什么樣的革新項(xiàng)目管理、評(píng)估和利益分享機(jī)制，來促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì);怎么優(yōu)化集團(tuán)管控方式，怎么優(yōu)化組織架構(gòu)、再造流程體系，從而促進(jìn)組織協(xié)同……從而實(shí)現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個(gè)或某些工具、方法的“先進(jìn)性”。