從人力資源管理的角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應把主要精力放在對占職工總數(shù)20%的業(yè)務骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20%的少數(shù)帶動占80%的多數(shù)，以提高企業(yè)效率。
傳統(tǒng)管理中，那種把人只看作為一種資源，是企業(yè)管理的對象，被指揮者、執(zhí)行者的理論。其實質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現(xiàn)。是建立在把員工設想為經(jīng)濟人的前提下的。
在企業(yè)管理中，傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權(quán)威性基礎(chǔ)上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進行預測和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不會倡導員工的個人創(chuàng)新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業(yè)就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制;基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng)造新設想的激情與動力，他們不關(guān)心會發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活�，F(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。
其實，企業(yè)員工既有經(jīng)濟人，勞動是為掙錢生存的一面，還有社會人尋找自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的一面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協(xié)調(diào)式的管理思維，是高明的選擇。
尊重員工，不時地關(guān)心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報你和你的企業(yè)。
保健不只是福利，而是競爭力之大問題……
三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……
旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……
微軟總部如一個大學校園，運動場、室外就餐區(qū)、藍球場……
在著名風景區(qū)建療養(yǎng)院，員工休養(yǎng)……三
菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個運動隊、17個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……
美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議;
尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時，你必須考慮時間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯誤，努力改進，報效企業(yè)。
只要公平，有些不合理的東西也能忍受。有些管理法則看似簡單平常，往往易被忽視，但它們確是企業(yè)提高凝聚力、拓展商機、增加效益的法寶。
從營銷的角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應抓住占總數(shù)20%的重點商品、重點用戶，滲透經(jīng)營，以達到牽一發(fā)而動全身的效果。從融資角度來看，企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù)20%的重點項目上，不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。
大多數(shù)企業(yè)組織似乎都缺乏能夠跟蹤業(yè)務單元創(chuàng)新工作的、穩(wěn)定一致的中心治理機制。創(chuàng)新是領(lǐng)導團隊常規(guī)議事日程的組成部分;而在其他高管人員中，僅有少數(shù)人具有相同感受。此外，有關(guān)預算、戰(zhàn)略和發(fā)展(包括創(chuàng)新)的流程被完全整合到了年度規(guī)劃流程中。
應該說，一個企業(yè)在創(chuàng)新上的主要挑戰(zhàn)是發(fā)掘足夠的人才。確定適用的人才并使他們從事創(chuàng)新工作是最為重要的艱巨任務，創(chuàng)新最重要的驅(qū)動力量是組織的文化和人才。不過，企業(yè)對從事創(chuàng)新的人才沒有提供充分的激勵，不愿意承擔風險，并且沒有應對失敗的計劃，從而使創(chuàng)新人才缺乏信心和勇氣。此外，上層高管和其他高管對與發(fā)掘和調(diào)配人才相關(guān)的艱巨任務具有不同的認知，缺乏足夠多適用對路的員工，企業(yè)組織的文化阻礙了員工取得進步。
創(chuàng)新人才要得到了領(lǐng)導的保護。企業(yè)對創(chuàng)新中失敗的反應，應為積極鼓勵組織從失敗中學習。但由于領(lǐng)導者總是懼怕組織中的失敗，從而阻礙了創(chuàng)新。在高管們?nèi)绾螌︻I(lǐng)導團隊的各種失誤的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差異。領(lǐng)導團隊對創(chuàng)新的最大阻礙是他們在傳達后未能以實際行動及時跟進，其最大的障礙在于領(lǐng)導者未能仿效鼓勵創(chuàng)新的行為。
組織和文化措施將會提高企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)績，并使創(chuàng)新成為領(lǐng)導層議事日程的核心內(nèi)容;同時，建立正確的行為模式并改進創(chuàng)新風險管理流程。企業(yè)高管們的確將創(chuàng)新看作是企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。創(chuàng)新是最重要的優(yōu)先任務之一。此外，媒體對創(chuàng)新的大量關(guān)注(至少)已經(jīng)提高了企業(yè)對創(chuàng)新重要性的認知度。這種關(guān)注已經(jīng)促使企業(yè)將創(chuàng)新作為主要的關(guān)注焦點。
創(chuàng)新的重要性產(chǎn)生于由上層高管做出的某些決策。企業(yè)決定將創(chuàng)新努力聚焦于何處，在何處及如何將創(chuàng)新商業(yè)化，或者由誰來從事創(chuàng)新工作。但是，上層高管似乎并不認為在總體上對創(chuàng)新流程有很大控制權(quán)。雖然創(chuàng)新預算或目標是由企業(yè)最高層決定的。而許多企業(yè)管理者在做出創(chuàng)新決策時缺乏一種有結(jié)構(gòu)的方法，往往依賴于可靠的事實基礎(chǔ)。