蓋洛普公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各國(guó)的員工敬業(yè)度水平多年來是基本保持不變的——美國(guó)為30%，全球是13%.

　　而調(diào)研發(fā)現(xiàn)：員工敬業(yè)度低下，究其原因是企業(yè)擁有太多的管理者，而非領(lǐng)導(dǎo)者。管理者手下的10名員工中，平均只有3個(gè)是敬業(yè)的，領(lǐng)導(dǎo)者的10位下屬中，平均有6個(gè)是敬業(yè)的。差別在于管理者更專注于卓越地完成任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)者既注重卓越地完成任務(wù)，也更多地將精力放在完成任務(wù)的人身上。

　　這個(gè)邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：卓越任務(wù)的達(dá)成是需要人去完成的。若人不卓越何來任務(wù)的卓越?

　　管理者將重心放在卓越任務(wù)的達(dá)成上，出發(fā)點(diǎn)是沒錯(cuò)的，但人若沒有意愿，也沒有能力去完成任務(wù)，事實(shí)上，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是沒有辦法得以落實(shí)的。

　　而領(lǐng)導(dǎo)者更勝一籌的是：在關(guān)注卓越地完成任務(wù)的同時(shí)，也將精力放在人的身上，具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者通常都擅長(zhǎng)并盡心地做好對(duì)人的選、育、用、留工作。

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者能做到專業(yè)選人

　　誠(chéng)如柳傳志說過：“人錯(cuò)了，企業(yè)里所有的事跟著錯(cuò)。”選對(duì)人，是保證卓越任務(wù)達(dá)成的前提。在這點(diǎn)上，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)憑經(jīng)驗(yàn)去選人，而是在充分了解崗位的前提下，明確崗位對(duì)人的資格要求，依據(jù)這些要求所形成的標(biāo)準(zhǔn)去選對(duì)人。

　　第二，領(lǐng)導(dǎo)者善于培養(yǎng)人

　　張瑞敏說過：“一個(gè)員工本身素質(zhì)的高低不是你的責(zé)任。但是一個(gè)員工在你手下做事情，你不能讓他的素質(zhì)得以不斷提升，這就是你的失職!”領(lǐng)導(dǎo)者從來在培養(yǎng)員工 能力成長(zhǎng)方面不會(huì)做甩手掌柜，他們會(huì)識(shí)辯員工的能力短板，爾后做到因材施教——缺什么，補(bǔ)什么。針對(duì)員工短板部份，采取師帶徒、日常工作指導(dǎo)、績(jī)效面談、 給予新的機(jī)會(huì)等多種手段與策略，全方位地予以員工能力提升。

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)者一定能用好人

　　領(lǐng)導(dǎo)者深諳成就卓越任務(wù)不是靠某個(gè)人而是靠團(tuán)隊(duì)。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者不僅要用好每一個(gè)下屬，并且要讓大家形成合力，完成組織目標(biāo)。在這方面要有作為，領(lǐng)導(dǎo)者一定善于從價(jià)值觀重塑及物質(zhì)利益激勵(lì)兩方面取得一個(gè)綜合平衡，以讓每一個(gè)員工對(duì)工作都能做到全力以赴，并做好橫向協(xié)作。

　　最后，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)對(duì)留人承擔(dān)責(zé)任

　　如何留住員工，特別是核心骨干員工，這不僅是企業(yè)也不是人力資源管理部要有的作為，領(lǐng)導(dǎo)者在這些方面也要承擔(dān)直接責(zé)任。所以，好的領(lǐng)導(dǎo)者善于花更多的精力，去關(guān)愛員工、營(yíng)造公平而快樂的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)人心，留住人員。

　　企業(yè)的發(fā)展需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而非傳統(tǒng)的管理者。這就意味著以卓越任務(wù)的達(dá)成為工作出發(fā)點(diǎn)，在“人”這個(gè)層面基本不作為的傳統(tǒng)型管理者，終將被關(guān)心卓越任務(wù)達(dá)成同時(shí)也關(guān)愛人的領(lǐng)導(dǎo)者逐步替代。

　　最好的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也一定是優(yōu)秀的人力資源管理工作者!