幾十年前，人力資源被廣泛認為是很好的一個領域，在IBM公司、百事公司、通用電氣公司和美國電話電報公司(AT&T)等著名企業(yè)內，胸懷大志的人可以在人力資源領域尋求自己的職業(yè)發(fā)展。在最近召開的沃頓商學院人力資源高管峰會(Wharton Global Human Resources Executive Summit)上，沃頓商學院管理學教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，20世紀50年代進行的調查顯示，人力資源被視為是“最具魅力的一個部門”。他說，在許多著名的企業(yè)內，人們一生就服務于這一家企業(yè)，公司的人力資源人員“決定一切事物”，其中包括“你被提升到哪里。他們在公司內相當重要。”
現(xiàn)在，這種魅力和威望已經(jīng)消失，而且人力資源部門常常發(fā)現(xiàn)自己在公司決策中已經(jīng)沒有了以前的那種參與度。例如在多數(shù)復雜的咨詢公司和科技企業(yè)內，人力資源部門與大數(shù)據(jù)和機器學習等此類新近熱門的領域之間存在一道鴻溝�？ㄆ绽赋觯�“人力資源部門過去習慣于告訴所有人一切東西，”但情況已經(jīng)發(fā)生了改變。人力資源部門和計算機科學部門不是有效地彼此進行溝通，而是“各說各話。人力資源的員工根本不了解計算機科學，而計算機科學的員工也對人力資源一竅不通。”
人力資源部門的顯要性下滑，其原因之一就在于勞動力市場的狀況發(fā)生了改變。當經(jīng)濟繁榮發(fā)展，勞動力相當緊俏時，人力資源領域就變得重要起來�？ㄆ绽赋觯�“人們開始辭職，人力資源部門就變得非常重要，”因為它提供了寶貴的專業(yè)知識，讓難以找到的寶貴人才來填補重要的工作崗位。但在經(jīng)濟低迷期內，“人人攻擊人力資源部門，因為我們是惟一一個總是告訴其他人要做些什么的職能部門……我們討厭在人們面前嘮嘮叨叨，但沒有我們在經(jīng)理人面前的嘮叨，生活也許會變得更加糟糕。”
這次峰會的標題是“增強戰(zhàn)略眼光，應對復雜環(huán)境”(Becoming More Strategic in a Complex Environment)。在峰會期間，卡普利請高管們談談他們所面臨的挑戰(zhàn)，以及人力資源領域整體所遇到的挑戰(zhàn)。與會者們被分為了小組來討論他們在組織內的工作，重點放在實戰(zhàn)經(jīng)驗上，而不是放在理論上。每個小組要解決一個高層次的問題，并且對自己的答案進行匯總，提煉出最具針對性的意見，然后再向整個大會進行展示，以便大家進行討論。
人力資源高管們所提議的高層次的主題有：
除了培訓課程外，你如何來培養(yǎng)領導人才?
人力資源在公司整體文化的樹立上要發(fā)揮什么樣的作用?
如何為關鍵崗位培養(yǎng)接班人?
如何讓領導人有能力定義正確的行為?
如何——而且應該怎樣——對領導人進行鼓勵，讓他們能夠承擔起責任?
趕超數(shù)據(jù)引擎?
為了幫助人力資源高管們獲得更大的影響力，卡普利建議他們要“趕超數(shù)據(jù)引擎”。數(shù)據(jù)引擎已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)中至關重要的一個組成部分。“現(xiàn)在，人力資源的職能已經(jīng)落后于數(shù)據(jù)引擎，”但人力資源應該“加以努力，不要僅僅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新數(shù)據(jù)工具，將其作為重要決策的基礎。我們知道，“你不應該僅僅只是靠著直覺來進行管理”。
他建議人力資源高管們“與自己的數(shù)據(jù)人員進行聯(lián)系，或者是在計算機部門找個人，這人要擁有數(shù)據(jù)分析方面的技能”，或者是機器學習方面的技能�？ㄆ绽嵝颜f，高管們必須學會區(qū)分機器學習和那些更加傳統(tǒng)的統(tǒng)計學科。在這些傳統(tǒng)的統(tǒng)計領域內，統(tǒng)計模型通過使用數(shù)學方程式來分析變量之間的關系。而機器學習是計算機科學和人工智能的一個分支，主要是建設可以從數(shù)據(jù)中進行學習的系統(tǒng)。
“你會看到一些模式，有些模式會有所幫助，”卡普利說，“你必須搶在這些模式之前。方法也許是擁有自己的數(shù)據(jù)分析人員。該人也許剛從學校畢業(yè)，你不一定要有經(jīng)驗的人。如果你不能擁有自己的數(shù)據(jù)分析人員，那么可以試圖從計算機科學/IT部門找個人，讓他們來做這項工作。”
卡普利解釋表示，人力資源部門必須參與到這些流程中去，因為如果由IT部門來提出如何管理人員的構想，那么公司就會面臨嚴重的問題。他補充表示，“機器學習的專家完全不懂人力資源，”而且他們不應該使用自己在機器學習方面的專業(yè)技術來決定人力資源部門如何選擇員工。
一百萬條戰(zhàn)略
卡普利指出，另一個較高層次的觀點就是要意識到不存在萬金油般的戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略人員過去認為你只要選擇一條戰(zhàn)略，然后跟著戰(zhàn)略走就可以了，這點是錯誤的。”但事實是，“世界上存在一百萬條戰(zhàn)略，而且它們在不斷發(fā)生改變。”
他補充說，在這個方面，“我們人力資源部門必須弄明白可以如何為這種或那種商業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。我們可以讓其他人看到研究結果是什么。人力資源部門可以告訴其他部門，‘如果你們要跟著自己的直覺走，那我沒法改變你們’，而不是去思考何種機器學習可以告訴我們哪條戰(zhàn)略取得成功的幾率最大。人力資源人士可以解釋為什么數(shù)據(jù)分析讓他們相信特定的戰(zhàn)略不能取得成功，但這些還是要取決于其他業(yè)務部門聽不聽。
卡普利指出，為了強化自己的角色，人力資源“必須提出充分的理由，說明自己可以如何在特定的項目中做出貢獻。”“我們必須樹立一種觀點，即這也是人力資源的一個職能。”最后，他建議高管們應該牢記，“人力資源不是一種廣受歡迎的職能。問題之一在于人力資源所關注的是更加長期的東西，但美國的商業(yè)所具備的是短期的思維方式。”
樹立文化
為了獲得優(yōu)勢，人力資源高管們也必須仔細地將重點放在自己所樹立的文化上。在峰會期間，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴塞德(Sigal Barsade)重點關注了組織文化的本質：我們如何來改變它?我們如何來對文化進行管理——為什么要如此?有什么好處?
巴塞德首先向高管們提出了一些基本性的問題：“在貴組織內，什么行為會得到獎勵?哪些會得到提拔?哪些會得到懲罰，哪些又是禁止的?”這些問題都相當重要，因為所有人的行為都要符合“快樂原則”。