人力資源管理因?yàn)榇髷?shù)據(jù)而獲得價(jià)值提升的可能，但也有可能在大數(shù)據(jù)的海洋中迷失方向。
伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展要求及勞動(dòng)力的變遷，人力資源管理從最初行政事務(wù)性的人事管理，到聚焦資源使用效率的人力資源管理，再到目前追求有競(jìng)爭(zhēng)力投資回報(bào)的人力資本管理，管理內(nèi)容不斷豐富，管理模式不斷創(chuàng)新，其價(jià)值也不斷得到提升。
過去，人力資源管理沒有太多數(shù)據(jù)的支撐，決策常常依靠直覺、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人偏好。大數(shù)據(jù)時(shí)代的來(lái)臨，讓人力資本用數(shù)量的方式來(lái)進(jìn)行投資分析和管理成為可能。但未來(lái)的挑戰(zhàn)不是數(shù)據(jù)缺乏，而是如何有效地選取和利用數(shù)據(jù)，而不會(huì)在數(shù)據(jù)的海洋中迷失了方向。
通過多年的持續(xù)研究，韜�；輴偺岢隽艘环N新的決策思維模式和方法，即循證式人力資源管理(Evidence-based HR Management)。這一概念引自“循證醫(yī)學(xué)”，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從實(shí)證研究出發(fā)，摒棄經(jīng)驗(yàn)主義或簡(jiǎn)單模仿其他公司的做法，基于有理有據(jù)的現(xiàn)實(shí)分析和與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的思考模式，來(lái)促進(jìn)人力資源管理價(jià)值的提升，即“大數(shù)據(jù)思維”。循證式管理的模式拓展了數(shù)據(jù)收集和分析的范疇，并提出了相應(yīng)的原則和方法，確保人力資源管理能為組織提供切實(shí)有效的戰(zhàn)略影響。
1、業(yè)務(wù)邏輯驅(qū)動(dòng)
循證式管理首先強(qiáng)調(diào)人力資源部門應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)的提取和分析，通過“理解業(yè)務(wù)問題—分析篩選數(shù)據(jù)—建立邏輯聯(lián)系—提出解決方案”四個(gè)步驟，將人力資源的投資與重大業(yè)務(wù)結(jié)果之間建立緊密的聯(lián)系。
以某全球知名的酒店連鎖企業(yè)為例，2000年當(dāng)它面臨快速擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，客戶滿意度大幅下降。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，客戶最不滿意的是酒店人員的服務(wù)態(tài)度與專業(yè)水平(一級(jí)驅(qū)動(dòng)因素)。如果調(diào)研分析止于此，企業(yè)接下來(lái)肯定是給服務(wù)人員一系列關(guān)于專業(yè)和服務(wù)的培訓(xùn)，并且加大對(duì)這方面的考核力度。然而，當(dāng)韜�；輴値椭蛻暨M(jìn)一步挖掘深層原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致服務(wù)人員態(tài)度和水平下降的真正原因(二級(jí)驅(qū)動(dòng)因素)是員工認(rèn)為沒有得到公司充分的關(guān)懷。因此，最后提出的解決方案是，大力投資改善員工的工作環(huán)境，開展微笑員工的服務(wù)項(xiàng)目，提供更有吸引力的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，開展最佳雇主品牌建設(shè)等。
2、三維模型 快速定位
那么，如何在數(shù)以萬(wàn)計(jì)的數(shù)據(jù)中辨識(shí)出關(guān)鍵信息呢?循證式管理方法提出了一個(gè)“三維定位模型”，如圖表3所示，X 軸表示基于人才生命周期的五個(gè)要素(人才選拔、評(píng)估、發(fā)展、獎(jiǎng)酬、敬業(yè)度)，Y 軸表示四個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、人力、顧客)，Z 軸表示公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)(形象、服務(wù)、創(chuàng)新、質(zhì)量、效率)。當(dāng)我們理解業(yè)務(wù)問題后，可以從這三個(gè)角度聚焦到圖中的某一格，從而聚焦關(guān)鍵進(jìn)行數(shù)據(jù)的選取。
例如，一家實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的消費(fèi)品公司，人力資源的工作重點(diǎn)在于人才選拔，因此該公司應(yīng)該關(guān)注并重點(diǎn)考核的是新產(chǎn)品開發(fā)部新員工流失率。企業(yè)可以建立類似的分析框架，明確自身面臨的關(guān)鍵問題。
3、定義關(guān)鍵人才
在傳統(tǒng)對(duì)人才的定義中，一般是根據(jù)公司中的職位層級(jí)，或業(yè)務(wù)部門的重要性來(lái)進(jìn)行人才細(xì)分，確定關(guān)鍵人才群體的。而在循證式的方法中，人才細(xì)分基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行，通過對(duì)各類員工群體的“邊際績(jī)效貢獻(xiàn)率”(每新增一份投入對(duì)績(jī)效提升產(chǎn)生的影響大小)進(jìn)行信息搜集和分析，從而對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行重新定義。
例如，通常對(duì)于一家航空公司來(lái)說，從崗位的重要性來(lái)判斷，飛行員一般是比空姐更重要的人群。但是，當(dāng)我們引入“邊際績(jī)效貢獻(xiàn)率”指標(biāo)來(lái)分析后卻發(fā)現(xiàn)，對(duì)一個(gè)聚焦服務(wù)品質(zhì)和客戶體驗(yàn)的航空公司而言，空姐這個(gè)群體在服務(wù)上的額外努力將給公司帶來(lái)更高的績(jī)效收益;而飛行員群體盡管門檻較高，但是進(jìn)入這個(gè)門檻之后，他們的額外努力對(duì)公司的績(jī)效增長(zhǎng)沒有空姐大。那么，對(duì)空姐群體追加人力資源方面的投入，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的提升更為顯著。
這樣的數(shù)據(jù)分析，常常會(huì)帶給企業(yè)人力資源管理一些顛覆性的改變，發(fā)現(xiàn)我們過去對(duì)那些真正能夠產(chǎn)生邊際收益率的群體關(guān)注不夠。未來(lái)企業(yè)要基于數(shù)據(jù)分析，定期對(duì)不同員工群體的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行分析，從而確定在員工績(jī)效、敬業(yè)度等方面進(jìn)行的人力資源投資。
4重新認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)
傳、統(tǒng)的人力資源管理著眼于盡量減少甚至回避風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)里不乏謹(jǐn)小慎微、連連說“No”的人力資源管理人員，也因此常常受到業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑。循證式管理則著眼于有效管理和優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)，利用數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險(xiǎn)管理工具，在有效消除風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面結(jié)果的同時(shí)，更好地利用風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)。
隨著經(jīng)濟(jì)管理各學(xué)科的發(fā)展，很多領(lǐng)域都有相當(dāng)成熟的風(fēng)險(xiǎn)分析和優(yōu)化的方法，而人力資源管理到目前為止尚未有系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的研究。絕大多數(shù)人力資源部門也尚未與其他專業(yè)部門(例如公司財(cái)務(wù)部門或?qū)Ｂ毜娘L(fēng)險(xiǎn)管理部門)協(xié)調(diào)合作預(yù)判及管理風(fēng)險(xiǎn)。大數(shù)據(jù)給人力資源運(yùn)用成熟的金融和風(fēng)險(xiǎn)管理分析框架提供了可能。比如，我們可以借鑒財(cái)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)模擬法，預(yù)估不同獎(jiǎng)酬方案在若干時(shí)間點(diǎn)的成本和收益，可以降低獎(jiǎng)酬方案的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。再比如，某企業(yè)借鑒在投資領(lǐng)域中的投資組合理論，與多家高校建立并保持聯(lián)系，而不是僅從頂尖高校里招聘新員工，以防范將來(lái)人才供不應(yīng)求的風(fēng)險(xiǎn)。
5、正確投資
傳統(tǒng)的人力資源管理將人力資源系統(tǒng)的公平視為平均主義或“一刀切”，對(duì)于不同員工群體的投資呈現(xiàn)平均化的傾向。而循證式管理的方法則是基于人才細(xì)分，通過挖掘不同員工群體的價(jià)值區(qū)別，最終將資源投入到能夠產(chǎn)生最顯著業(yè)務(wù)績(jī)效的員工群體，以及能夠產(chǎn)生最大化協(xié)同效應(yīng)的人力資源項(xiàng)目上。
比如，某消費(fèi)品公司由于薪酬沒有競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致員工流失度較高，通過分析發(fā)現(xiàn)原來(lái)是績(jī)效管理系統(tǒng)出現(xiàn)問題，員工覺得干得好和干得壞沒有在績(jī)效考核中得到真正的體現(xiàn)。于是績(jī)效好的人便紛紛離職。后來(lái)在韜睿惠悅的幫助下，該企業(yè)優(yōu)化了績(jī)效指標(biāo)和考核體系，并且調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)，在不改變總投入的情況下，拉開獎(jiǎng)酬差距，這大大提高了員工的保留率。