“時間四象限法” 是由美國管理學家柯維提出的，其核心是把工作按照重要和緊急兩個不同的程度與時間劃分成四個“象限”，從而以最優(yōu)、高效方式來完成各時間段內的各項工作。為使有限的人力資源配置與逐年增加的檢修業(yè)務相適應，鞍山鋼鐵集團公司設備檢修協(xié)力中心(簡稱協(xié)力中心)將“時間四象限法”納入檢修業(yè)務、人力資源管理，根據所承擔檢修業(yè)務的難度和頻度，劃分象限、優(yōu)化人力資源，實現了用工效能最大化(見圖1)。具體做法如下：
協(xié)力中心按象限中的業(yè)務劃分優(yōu)化人力資源，提升人力資源管理。即 “發(fā)展第一象限人員、優(yōu)化第二象限人員、精干第三象限人員、放開第四象限人員、整合維護運行人員”，科學界定人員配置標準，優(yōu)化人力資源配置，逐步實現“雙零、一降”，“雙零”是指主營業(yè)務零勞務、非主營業(yè)務零混崗;“一降”是指降低人工成本。
一、制定總體優(yōu)化方案
協(xié)力中心制定了總體工作方案、實施原則和工作步驟。
1、發(fā)展第一象限人員：對“技術難，經常發(fā)生”的檢修區(qū)域和作業(yè)項目，充分挖掘現有人員的管理、技術潛能，全部實現由在崗職工配置，最大化滿足其人力資源配置的量質要求。
2、優(yōu)化第二象限人員：對“技術難，不經常發(fā)生”的檢修區(qū)域和作業(yè)項目，以鞏固和拓展核心檢修技術為主導，優(yōu)化崗位設置和檢修作業(yè)程序，培養(yǎng)和儲備專業(yè)化檢修人才。
3、精干第三象限人員：對“技術不難，經常發(fā)生”的檢修區(qū)域和作業(yè)項目，形成以在崗職工為骨干，輸出管理、技術為主，作業(yè)由勞務人員承擔的人力資源配置方式。并在條件成熟后，逐步向區(qū)域、項目整體功能性外包轉化。
4、放開第四象限人員：對“技術不難，不經常發(fā)生”的檢修區(qū)域和作業(yè)項目，進行區(qū)域、項目整體功能性外包，全部由勞務輸出單位負責管理。
5、整合維護運行人員：通過崗位優(yōu)化整合、完善遠程監(jiān)控設施等手段，全部取消勞務，逐步實現維護運行崗位的精干化、自動化、專業(yè)化。
二、制定專項優(yōu)化方案
按照檢修作業(yè)“四象限”的劃分原則，依據生產運行作業(yè)的重要程度，梳理現有檢修、維護、值守作業(yè)區(qū)域、項目、崗位，確定主營和非主營崗位及作業(yè)量，為人力資源的科學配置提供依據，主要工作方法和步驟見圖2：
1、梳理業(yè)務界面
依據各生產線設備以及檢修作業(yè)的難度、頻度對現有作業(yè)進行梳理，通過工作調查、作業(yè)分析、綜合評價、科學測算、與單位主要領導談話等方法，確定主營業(yè)務和非主營業(yè)務。
2、分析人崗匹配情況
對現有人數及三年內減員情況進行分析，與定員人數進行總量分析、工種結構分析，確定人力資源優(yōu)化方向。
3、核定作業(yè)量
依據檢修作業(yè)ERP工作票及內部工時票，對日修及定修作業(yè)的工作量進行統(tǒng)計。
4、核定崗位定員
根據作業(yè)量確定日修及定修的定員，調整定修模型，削減定修峰值人數，以區(qū)域維保人數最小、長線定修人數最大為原則，最終確定區(qū)域定員人數。
5、調整人力資源布局
依據梳理后作業(yè)區(qū)域和項目的界定情況，調整人力資源配置方向，通過人力資源優(yōu)化，改變工作量增加與自然減員之間的供需矛盾。
(1)檢修崗位優(yōu)化。按照主營業(yè)務和非主營業(yè)務梳理界面，配置人力資源，實現檢修主營業(yè)務“零勞務”，非主營業(yè)務“零混崗”。
一是檢修主營業(yè)務崗位全部實現在崗職工配置。以核心設備、關鍵區(qū)域的作業(yè)為龍頭，突出“精品檢修”理念，逐步將在崗職工的配置重點轉移到主營業(yè)務區(qū)域、項目上，同時對主營業(yè)務區(qū)域、項目的現有崗位設置情況進行優(yōu)化剝離勞務人員。優(yōu)化后的崗位設置要確保現有在崗人員滿足主營業(yè)務保產需求，并綜合考慮三年內自然減員因素，人力資源配置的可持續(xù)性。
二是檢修非主營業(yè)務崗位實現零混崗。對剝離主營業(yè)務崗位上的勞務人員，全部轉移到非主營業(yè)務區(qū)域、項目上。制定非主營業(yè)務過渡方案，包括工作界面、班組設置、工機具配備等，過渡期由確定的業(yè)務承攬單位，成立專項檢修隊伍，負責區(qū)域、班組內部的生產組織及日常管理，中心對生產廠的檢修整體業(yè)務負責，同時妥善解決休息及生活問題。
(2)整合維護運行崗位。工區(qū)(分部)要充分發(fā)揮專業(yè)化集中優(yōu)勢，減少維護人員的數量;通過遠程監(jiān)控現代化設備，對一些運行崗位進行兼崗、撤崗，逐步實現操檢合一、無人值守。
三、挖掘人力資源潛能
在人力資源優(yōu)化過程中，重點把握優(yōu)化作業(yè)單元和崗位結構，理順作業(yè)業(yè)務流程，完善績效考核等關鍵環(huán)節(jié)，達到挖潛的目的。
1、優(yōu)化作業(yè)單元和崗位結構。按照檢修區(qū)域專業(yè)化和班組作業(yè)效率最大化的原則，對作業(yè)區(qū)按生產工藝和檢修專業(yè)進行整合，實施專業(yè)化管理，如將煉鐵工區(qū)燒結和煉鐵電氣整合為鐵前電氣檢修作業(yè)區(qū);對班組按著工種配套、綜合作業(yè)能力最強組建綜合性大班組;對因自然減員等因素造成的部分工種短缺問題，除兼崗并崗外，實行兼工種和大工種作業(yè)，并建立了相應的激勵機制。
2、理順作業(yè)流程。為使檢修作業(yè)規(guī)范有序、效率最高，針對機構變化、人員變化、工種變化等實際問題，組織編制檢修作業(yè)指導書和安全作業(yè)指導卡。
3、完善員工績效考核。對全民在崗職工，制定了《員工薪酬考核辦法》，規(guī)定職工的考核獎包括工作任務考核獎(檢修崗位執(zhí)行工時制，維護崗位執(zhí)行工分制)、能力評價考核獎(星級員工、大工種作業(yè)、三級技師分別嘉獎)、管理績效獎(成本管控、工程嘉獎)，將職工的個人能力和業(yè)績提升與個人收入密切掛鉤，調動和激發(fā)職工的技能水平、工作積極性;對非主營業(yè)務功能外包項目，指導項目相關方積極探索勞務人員薪酬分配實施差異化管理獎懲機制。