道路、橋梁修了又挖，挖了又修，各種返工、各種浪費(fèi)，這種狀況在中國各地十分普遍。造成這種局面，規(guī)劃局難辭其咎。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)的人力資源工作來說，規(guī)劃同樣十分重要，否則就有可能像中國的道路那樣需要經(jīng)常挖坑。是的，很多HR的工作之所以毫無頭緒，到處救火，原因可能出在了規(guī)劃這一經(jīng)常被忽視的工作上。
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。人力資源規(guī)劃是指引人力資源管理工作的指向標(biāo)，可以為人力資源管理工作提供明確的目標(biāo)和路徑，從而為企業(yè)經(jīng)營管理的有序、高效開展提供重要的保障和支持。如果人力資源規(guī)劃沒有做實(shí)做到位，人力資源管理工作只能疲于應(yīng)對(duì)，找不到人力資源管理的工作重點(diǎn)，事倍而功半。
下面我們來看幾個(gè)例子，看一下人力資源規(guī)劃的缺失給HR所帶來的困擾和麻煩：
案例一：某軟件企業(yè)的人力資源張經(jīng)理如是說
在人力資源的使用與管理上，人力資源部在公司里實(shí)在太被動(dòng)了，總是疲于應(yīng)付業(yè)務(wù)部門的各種不合理要求(合理與否需要有判斷的依據(jù))。企業(yè)年初還計(jì)劃裁員25%，導(dǎo)致不少人員流失，可是四月份公司接了個(gè)大項(xiàng)目，又要求緊急招聘60名員工，這招聘可比不得去超市買東西，掏錢就能解決問題的啊。
案例二：某公司的人力資源部李總監(jiān)如是說
我是從GE跳槽到這家知名民營公司的，到了之后發(fā)現(xiàn)工作開展無從下手，前一段時(shí)間我搞了個(gè)能力素質(zhì)模型，不僅沒有得到大家的支持，還導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)員工普遍的報(bào)怨。這民營企業(yè)管理基礎(chǔ)太差了(不同類型和發(fā)展階段企業(yè)的人力資源管理重點(diǎn)不同，需要做好管理規(guī)劃)，我覺得我可能不適合在這家企業(yè)工作。
案例三：某集團(tuán)企業(yè)的人力資源部喬總?cè)缡钦f
各事業(yè)部負(fù)責(zé)人任命員工的隨意性太大，事業(yè)部內(nèi)部的總經(jīng)理總監(jiān)頭銜滿天飛，企業(yè)內(nèi)部職位名稱都很難達(dá)成統(tǒng)一。各事業(yè)部在人力資源管理上各自為政，無視公司整體人力資源管理制度，企業(yè)人力資源的管控難度越來越大。
案例三：分析
張經(jīng)理、李總監(jiān)、喬總所碰到的難題盡管不同，但是這些難題的出現(xiàn)卻都和一個(gè)人力資源模塊沒做好密切相關(guān)——人力資源規(guī)劃。
一、什么是人力資源規(guī)劃?
在人力資源管理過程中，人力資源部如何化被動(dòng)為主動(dòng)，如何抓住人力資源管理的工作重點(diǎn)，達(dá)到事半功倍的效果，都是要以合理的人力資源規(guī)劃為先導(dǎo)的。
人力資源規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要和內(nèi)外條件，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)人力資源需求和供給狀況進(jìn)行分析，在職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展等方面編制的人力資源管理職能性計(jì)劃。
二、人力資源規(guī)劃的框架是什么?
人力資源規(guī)劃是以企業(yè)的未來發(fā)展為導(dǎo)向，基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與業(yè)績目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來的員工隊(duì)伍及其管理方式做出的規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括對(duì)員工隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，以及對(duì)企業(yè)人力資源管理的水平、工具、方法的規(guī)劃兩個(gè)方面。企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的整體框架如下：
三、如何對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行規(guī)劃?
對(duì)于員工隊(duì)伍的規(guī)劃，其實(shí)可以簡要概括為需要多少人，需要什么能力素質(zhì)的人。人力資源管理的研究表明，人力資源的合理配置對(duì)組織績效有顯著的驅(qū)動(dòng)作用，同時(shí)，合理的人力資源結(jié)構(gòu)能使人力資源的投入產(chǎn)出更為有效。特別是企業(yè)未來的核心人才隊(duì)伍，作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要推動(dòng)力量，更要加強(qiáng)重視。
對(duì)企業(yè)員工隊(duì)伍的規(guī)劃，首先要根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略確定未來員工隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)，其次要分析企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀和未來規(guī)劃目標(biāo)之間的差距，再次是找出實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的關(guān)鍵舉措和實(shí)施計(jì)劃。
企業(yè)員工隊(duì)伍分析與規(guī)劃可以從以下六個(gè)方面來進(jìn)行：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、核心人才隊(duì)伍、員工流動(dòng)性(其中含員工招聘、人才流失和冗員淘汰)。
關(guān)于人力資源規(guī)劃目標(biāo)的制定和預(yù)測，一般可采用經(jīng)驗(yàn)法和數(shù)學(xué)模型。對(duì)于中小型企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)與員工隊(duì)伍的相關(guān)性比較明顯，可以采用經(jīng)驗(yàn)法，找到戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工隊(duì)伍需求的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，來分析未來員工隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)工作任務(wù)或流程的驅(qū)動(dòng)來預(yù)測未來員工人數(shù)，如某家燃?xì)夤究梢愿鶕?jù)未來用燃?xì)饩用裨黾铀俣群兔棵?a href='http://www.mypeppercompany.com/hr/yuangongguanli/' target='_blank'>員工管理居民戶數(shù)來確定基層員工的數(shù)量。企業(yè)也可以根據(jù)人均收入和人均費(fèi)用計(jì)劃來分別預(yù)測企業(yè)的利潤中心部門和成本中心部門的員工人數(shù)，如銷售部可以根據(jù)未來規(guī)劃的銷售目標(biāo)額度和當(dāng)前的人均銷售額度確定未來的銷售人員數(shù)量。
Case Study典型案例：
大型企業(yè)的人力資源規(guī)劃模型，一般是根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和關(guān)鍵制約因素進(jìn)行多元回歸來確定的。如某移動(dòng)通信公司的地市公司的員工總量測算方法示例如下：
1、"規(guī)模-人員模型"
經(jīng)過多種模型篩選發(fā)現(xiàn)，影響規(guī)模模型的指標(biāo)是：用戶數(shù)、基站數(shù)。
編制數(shù)(人)=4.159×客戶數(shù)(萬)+0.139×基站數(shù)(個(gè))+259.802
將某地市分公司未來預(yù)測年度的用戶數(shù)、基站數(shù)等代入上述模型公式，即可推算出該公司預(yù)測的員工總量。
2、效益模型
稅前利潤(收支差)反映地市公司的總體效益情況，使用稅前利潤指標(biāo)構(gòu)建各地市分公司效益-人員模型，可以較好地反映各地市營運(yùn)水平及盈利水平。測算公式如下：
效益編制預(yù)測總量 =149.339×稅前利潤(億)+411.628
3、兩種模型測算的綜合
依據(jù)省公司發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展規(guī)劃，由省公司人力資源部靈活選擇使用何種定編方式;或者賦予效益定編和規(guī)模定編以不同的權(quán)重，綜合使用兩種模型。目前，省公司使用如下方法，指導(dǎo)各地市分公司進(jìn)行人員總量控制：