1、沒有把人力資源管理問題上升到戰(zhàn)略高度
把人力資源提高到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)戰(zhàn)略相互配合是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。因此，企業(yè)為了保持已有的競爭優(yōu)勢，必須聚焦人力資源戰(zhàn)略的創(chuàng)新，必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互配合，世界許多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗正在于此。而目前，我國國企人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源管理工作還局限于操作層面，沒有上升到戰(zhàn)略的高度。
2、人力資源基礎(chǔ)管理工作欠缺
工作分析也即職務(wù)分析，是全面了解一項具體工作或具體職務(wù)的管理活動，它是人力資源管理的重要基礎(chǔ)工作。目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)對工作分析這一基礎(chǔ)管理工作重視不夠。一部分國企根本沒有進行工作分析，而一部分國企雖然進行了工作分析，但工作分析沒有采取科學的方法去進行，制定的工作說明書也起不到真正作用，直接影響人力資源管理其他環(huán)節(jié)效用的發(fā)揮。
3、缺乏有效的招聘技術(shù)
國企的人員招聘沒經(jīng)歷過市場化，招聘時用人標準死板，不實際：招聘時只要男不要女，年齡在35歲以下，碩士學位等，招聘到了這種地步是管理無知的表現(xiàn)。這不僅使國企的招聘無效，而且白白浪費了很多時間，也導致有用的人才沒有被及時吸納進來，直接影響國企人力資源管理工作的進行。
4、不重視員工的培訓與開發(fā)
國企由于長期經(jīng)營效益不佳的問題，在職工培訓方面往往投資很少。有的國企不重視員工的培訓，沒有認識到培訓是一項投資，總認為培訓是一種成本;有的國企即便開設(shè)培訓，也是停留在小范圍、低水平的層次上，使得有志學習提高的人感到失望。許多具有投資意識的國企的培訓體系也亟待完善，沒有專門的培訓機構(gòu)和培訓人員，一般由各業(yè)務(wù)部門舉辦，且限于崗位培訓，沒有固定的培訓場所和時間，沒有嚴格的培訓制度和目標，使培訓陷于一種短期行為。
5、企業(yè)激勵機制問題突出
人力資源管理的核心問題就是激勵問題。一個具有激勵作用的薪酬體系，應(yīng)該是根據(jù)報酬與風險匹配的原則制定的。中國歷來有“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)思想，即使在今天這個市場經(jīng)濟時代，由于企業(yè)經(jīng)營者的收入與其承擔的風險不對稱，員工的收入與其創(chuàng)造的價值不掛鉤，造成了國企的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營者、管理者與普通員工之間，普通員工與普通員工之間的收入水平?jīng)]有拉開，成為目前國企收入分配體制中的最大問題。
6、績效評估體系不完善
一是考評標準不規(guī)范。由于目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國企制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規(guī)范，未量化，實際考評難以操作，考評結(jié)果準確度不高，考評客觀上流于形式。
二是考評方法單一。在具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結(jié)合起來綜合應(yīng)用，而是采取了單一的考評方法。這種方法有可能形成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只顧及領(lǐng)導能看得到的表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎實的工作。
三是忽視定量考評�？荚u只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評標準未量化，導致吃“大鍋飯”在國企內(nèi)部盛行。
四是考評結(jié)果與使用脫鉤。目前很多國企對獲“優(yōu)秀”與“稱職”等次的員工在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了國企對優(yōu)秀人員的吸引力，并且很多國企不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使近90%的員工處于稱職一個等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。
二、我國國有企業(yè)人力資源管理對策
制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃首先要摸清企業(yè)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)外部人力資源的狀況，在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源需求與供給的數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu)進行分析和預(yù)測，據(jù)此制定人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務(wù)計劃。其次，對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
1、加強國有企業(yè)人力資源基礎(chǔ)管理工作
國有企業(yè)必須按照本企業(yè)的實際情況，認真調(diào)查、研究、分析企業(yè)各崗位的特點要求，并采用科學的工作分析方法，制定本企業(yè)的工作說明書和工作規(guī)范書，規(guī)范國企人力資源基礎(chǔ)管理工作，使其扎實、有效。
采用科學有效的招聘方法并建立使人才脫穎而出的用人機制錄用人才是人才開發(fā)的關(guān)鍵，是實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵。對此，國企在選人方面做到以下幾點：
(1)確定科學的人才標準。國企應(yīng)根據(jù)自身特點和發(fā)展需要，確立人才標準。市場經(jīng)濟條件下企業(yè)人才的標準應(yīng)該是熟悉科技知識、掌握某一領(lǐng)域的專業(yè)知識，具有創(chuàng)新能力、能夠終身學習、認同企業(yè)價值觀并忠誠于企業(yè)。
(2)科學公正地選人。變“經(jīng)驗”選人為科學選人，變行政選人為市場化選人，用好的作風選作風好的人。
重視人力資源的培訓與開發(fā)
(1)遵循人才成長的一般規(guī)律，建立分級分類、循序漸進的培訓模式。要根據(jù)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和專門技能人才這三類人才的不同特點，采取不同內(nèi)容和方法，開展好差別化、特色化培訓。
(2)整合培訓資源，建立資源共享、專業(yè)合理的培訓支撐網(wǎng)絡(luò)體系。依托國家的各級培訓機構(gòu)，對核心級和高級人員進行培訓;依托企業(yè)培訓機構(gòu)，對中、低級和預(yù)備級人員進行培訓，優(yōu)化配置，明確分工，建立優(yōu)勢互補的培訓網(wǎng)絡(luò)體系。
(3)創(chuàng)新培訓方法，切實提高培訓工作的有效性。在培訓過程中，堅持“課堂教學與實地考察相結(jié)合”“業(yè)務(wù)培訓與外語相結(jié)合”和“統(tǒng)一組織與個人自學相結(jié)合”，通過創(chuàng)新培訓方法，不斷提高培訓質(zhì)量。
(4)切實加強培訓工作的制度建設(shè)。通過建立崗前培訓制度、在崗培訓制度、資質(zhì)資格培訓制度、發(fā)展培訓制度等制度建設(shè)，真正使員工的選拔、使用、激勵和職業(yè)發(fā)展都與培訓有效結(jié)合起來，增強員工的職業(yè)競爭意識和風險意識，樹立終身學習意識和居安思危意識。
2、建立行之有效的激勵機制
國企應(yīng)該區(qū)別不同類別的人員建立不同的、形式多樣的薪酬方案。至于工資的浮動，核心人才的工資應(yīng)隨企業(yè)效益的好壞而浮動，保安、保潔類人員工工資則是隨市場價格的浮動而浮動。具體至薪酬方案的設(shè)計，也有很多可借鑒的方法：旨在激勵企業(yè)經(jīng)營者、高層管理者的年薪制、股票期權(quán)計劃;旨在激勵中層管理者的與績效掛鉤的年度獎金;既鼓勵銷售人員培養(yǎng)企業(yè)長期客戶，又激勵其努力提高銷售額的底薪加傭金的復(fù)合薪資計劃，還有具有普遍激勵作用的績效薪資計劃等等。