經(jīng)過市場化的洗禮中國民營企業(yè)差不多都形成了規(guī)模。前30年中國經(jīng)濟發(fā)展是投資拉動型，外貿(mào)拉動型，資源擴張型，這時候人力資源的特點需要的是能打拼的人，比如說我們做地產(chǎn)的需要能夠有人去溝通、蓋房子、管理施工隊，有人去賣房子、營銷，是要這樣的人才。強調(diào)的是市場拓展能力，溝通能力和營銷能力，這些人才大部分是你們培養(yǎng)的學(xué)生，像人大管理學(xué)院還有各個商學(xué)院培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人。但是這個概念在上個世紀(jì)應(yīng)該還是可以的，帶來的問題是這些人才是以利益的分配為理想，工資低了我就走，因為中國經(jīng)濟發(fā)展的太快，城市化速度也太快，所以人力資源是不夠用的。這個時候我們?nèi)肆Y源來源一個是專業(yè)知識培訓(xùn)體系，比如說MBA學(xué)生比較多，還有把我們的員工送到商學(xué)院培訓(xùn)，還有海外人才，主要是企業(yè)體制內(nèi)自己的培養(yǎng)，因為空降一個人是非常危險的，弄不好會發(fā)生很大的沖突，大部分的購并失敗主要是企業(yè)人力資源文化的沖突導(dǎo)致的。這個時候主要是獎勵機制，期權(quán)股權(quán)制我不太知道，在我們這樣房地產(chǎn)企業(yè)和旅游企業(yè)已經(jīng)沒有意義了，就是大家看不到你的未來，所以對這一塊不重視，這是目前的特點。但是這個特點是人力資源流動性特別大，不穩(wěn)定性高。
再有另外一個重要的標(biāo)志就是民營企業(yè)的裂變基本完成，馮侖說的野蠻生長階段基本結(jié)束，你仔細(xì)看沒有一個民營企業(yè)沒有經(jīng)過裂變的，裂變就是打架。大家一開始沒有錢就湊到一塊，后來有錢了就開始出現(xiàn)問題、內(nèi)訌、分裂，從馮侖、潘石屹你們也看到，中坤也經(jīng)歷過很殘酷的你死我活的裂變過程，這個時候人才就分裂了，各拉一幫。
人力資源成本的迅速提高，北京最低工資提到1320元，幾年前中坤的平均工資是在1500元左右，現(xiàn)在已經(jīng)超過2000，尤其新的勞動法公布以后對民營企業(yè)家有很大的影響�，F(xiàn)在很多企業(yè)不招工了，很多企業(yè)是人力密集型的，勞動法出來以后我今年少招了8000人，很多人力成本提升過快，國家該承擔(dān)的東西轉(zhuǎn)嫁到民營企業(yè)身上。我們在德國、美國都看，尤其是美國投資。美國有一個法則，他的勞動法是無理由解雇，老板解雇一個人告訴你，你可以走了就可以了。你看雅虎解雇掌門人，就是出差中一個電話，在中國是絕不可能。我不是說不好，在美國做無理由解雇背景是社會保障體系極為完善，比如說解雇半年后，他原來待遇和工資都不變，都可以在社會上領(lǐng)取，這個保證他有一個緩沖期。中國社會你頒布一個法，你的把公司法建立起來。民營企業(yè)直接的原則是輕易不招工，這樣說我們經(jīng)營成本達(dá)到了很高的高點，人力資源的困境已經(jīng)到了。
第二個大問題，中國民營企業(yè)現(xiàn)在面臨什么樣的變革時代，實際上中國經(jīng)濟進入前所未有的時候，尤其中國經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向哪里?轉(zhuǎn)向服務(wù)型、消費型。中國這個民族從來不是一個服務(wù)型的民族。比如印度是，英國是，法國是，這些比較成熟的社會體系都已經(jīng)轉(zhuǎn)變到了服務(wù)體制，他有服務(wù)意識，而且有一套相應(yīng)的服務(wù)體系，人才激勵機制出來。中國沒有，中國是野蠻生長，我們把樹砍了，把農(nóng)民趕走，把地征走給拆遷了。我們一直沒有想到該給誰服務(wù)，政府不知道是為公民服務(wù)。在這方面我們進入一個大變革的時代，中國經(jīng)濟真的要轉(zhuǎn)型了。但是人才的概念和人力資源培訓(xùn)體系還沒有轉(zhuǎn)變，還是落后的。我舉個例子，我昨天簽了一千萬捐一個教席，我跟教務(wù)長研究，我捐服務(wù)學(xué)一個講席。中國沒有，中國沒有服務(wù)教學(xué)的體系。我們在全世界找最好的教授來，在中國設(shè)立第一個課程就是講服務(wù)，這個講席建立以后其他學(xué)校會跟進。比如我們做一個產(chǎn)業(yè)叫旅游度假產(chǎn)業(yè)，我發(fā)現(xiàn)我招過來的人，我在全世界找人。這個企業(yè)有酒店、度假村、景區(qū)和大型的文藝文化演出，沒有一個人才能夠統(tǒng)一貫穿起來，沒有這樣的人才隊伍。你找管酒店就是管酒店的，他以為這個酒店僅僅是住，這個是解決精神需求和文化需求。我們現(xiàn)在希望有一個專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)，像中歐這樣從理論上提出這樣的問題�，F(xiàn)代化商業(yè)到中國很短，現(xiàn)在還是摸索的階段，大家都在建，但是不知道怎么管。我們在美國招聘人才也很難，美國沒有這么大的商業(yè)業(yè)態(tài)，美國商業(yè)業(yè)態(tài)劃分非常明顯。你要想去玩兒到好萊塢。想去吃飯，專門有餐飲，你想購物有專門的購物的地方，很少美國的商業(yè)可以把中國這么龐大的商業(yè)綜合起來。做大型的商業(yè)百貨一定是過時的，在互聯(lián)網(wǎng)時代，店商走到哪兒會把哪兒殺掉。你們在網(wǎng)上可以全部完成，成本又低。好多人沒有意識到，人才還在往那個方向培養(yǎng)，培養(yǎng)出來是沒有用的。我們怎么能夠看到下一步店商的提供，這是一個挑戰(zhàn)。我們企業(yè)每年在面對，我找誰幫我。
國際化的需求，你們知道我為什么去冰島，因為民營企業(yè)長大了，我們發(fā)現(xiàn)我們已經(jīng)在全球化的時代，中國已經(jīng)被國際化了。我們所有的領(lǐng)域都給外企開放了，我們的空間，一個國進民退，民營企業(yè)很慘，國企走到哪兒民營要退到哪兒。第二個，我們給外資超國民待遇，結(jié)果我們所有利益都被國際化了，但是民營企業(yè)成長起來上哪兒要空間，我們把很多眼光放到國際上了。這時候帶來一個新的問題，就是國際化問題的需求。我們本土培養(yǎng)人才到現(xiàn)在為止全是滿足中國發(fā)展需求，他沒有培養(yǎng)國際化的意識。我們經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型，我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)體系，人力資源觀念在轉(zhuǎn)型，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。對企業(yè)來說不是坐而論道，每天都在想辦法，怎么把人才招出來。
現(xiàn)在我有幾個想法。第一個，需要中國人力資源培訓(xùn)體系盡快轉(zhuǎn)型，不要再以過去舊的理論框架培養(yǎng)人才。比如金融危機以后，實際上已經(jīng)證明全世界商學(xué)院是有問題的，他們沒有培養(yǎng)出推動社會進步最需要的人才，而是培養(yǎng)了很多壞蛋帶來了金融危機。因為他的理念就是利潤至上，他的教育背景就是競爭，競爭的背后就是達(dá)爾文的生存法則。在這個觀念上培養(yǎng)上世紀(jì)的人是可以的，但是這時候已經(jīng)出問題，為什么出現(xiàn)這么多勞資沖突，背后的因素，社會對于道德，對于共享的東西已經(jīng)越來越回來了，我想商學(xué)院的教學(xué)體系，案例都是有問題的。中國的案例以及西方案例我們學(xué)過的，基本上這些企業(yè)都倒閉了，你新的理論體系在哪里?他不適合了。能夠研究經(jīng)濟變化后，我們?nèi)瞬艜鞘裁礃�，要有一個預(yù)測性。剛才曾院長講的我很感動，理性與公正，這是下半個世紀(jì)人才培養(yǎng)的中心思想。第二個，需要國際化培養(yǎng)的視角。我們一定要研究國際上怎么走過來的，日本是怎么走出去的，怎么解決人才問題。韓國怎么走出去的，美國怎么走出去的，這是巨大的課題。要研究英國怎么在全世界走，背后一定有極大的人力資源體系在支撐，否則走不到現(xiàn)在，這個我們要換一個視角，不要關(guān)起門研究自己，因為我們自己的基準(zhǔn)模式還是比較落后的。這樣需要建立一個國際化的企業(yè)文化核心體系，人力資源體系，要找出普適價值的共享理念，不管你是外國的人力資源人才，還是中國的，我們都接受一個理念，比如是不是共享?是不是在創(chuàng)造我們?nèi)蚧臅r代。
我剛才談到一個問題，人力資源的成本上升是不可避免的，我們不要抱幻想。反過來，作為企業(yè)千方百計不要從員工身上扣錢。我現(xiàn)在做的最自豪的是，我發(fā)現(xiàn)我有3000名員工，但是大家很穩(wěn)定。我的任務(wù)，覺得他們天天要穩(wěn)定，帶著笑容回家，這是我的光榮，我特別自豪。為什么?那是有本事，讓我員工感到安全。我們很多員工下班以后不摘胸牌，帶著中坤集團那幾個字，他會感到自豪。我們現(xiàn)在員工最近出現(xiàn)一個生孩子潮，大家都拼命生孩子，還想生龍鳳胎，這是我們的光榮，她敢在你的企業(yè)生孩子，說明她對你企業(yè)是放心的，你給她安全的機制，你讓她在這兒可以活的很好。每一個員工后面都是家庭，我不是菩薩能夠普撒甘露，但是讓這3000人活的很安心，我覺得社會多了一些穩(wěn)定，所以為了員工我們應(yīng)該考慮。為什么員工安心?第一，不簡單是工資機制，我老講你比當(dāng)下工資機制略高一點，他還要考慮成本問題，但是最重要的，讓他覺得在這個企業(yè)自豪。比如我們有兩個黨委，我很奇怪的是，我們好多大學(xué)生從來沒要求入黨，但是到了中坤大家紛紛要求入黨，我不是黨委書記，但我出面干涉，他們應(yīng)該提高要求，不能隨隨便便就批準(zhǔn)入黨，要控制質(zhì)量，所以我們每年控制10到15名大學(xué)生。這些孩子我特別感動，在我這兒入黨升不了官發(fā)不了財，都是大學(xué)幾年畢業(yè)了到了中坤就想入黨。這些孩子入黨特別好，從來沒有遲到早退，大家工作都很盡心。這是企業(yè)文化，我做了大量的公益，我給唇裂孩子捐了2000元，我讓我們的員工都去看這些孩子，他們每個人都很感動，把身上的錢都拿出來捐給其他孩子。
另一方面，我們?nèi)肆Y源機構(gòu)要選對行業(yè)�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和人力成本這個行業(yè)肯定很慘，人員流動性很大。但是對于中坤來說，選擇一個跟社會經(jīng)濟政治向上發(fā)展的行業(yè)。比如我們做的旅游地產(chǎn)，這種資源中國越發(fā)展，他越升值，在這樣的背景下，你員工的工資調(diào)整大大被增加的物業(yè)升值所覆蓋，所以你根本不怕你工資到底多收2000萬還是3000萬，他不在乎。你要加入一個行業(yè)，選擇這個時代發(fā)展成正向的。
我們現(xiàn)在探討很多模式，第一，我們向勞動力就業(yè)職業(yè)培訓(xùn)也關(guān)注，比如我們解決就業(yè)，像北京的門頭溝區(qū)、新疆，我們用哪些勞動力?用從來沒有工作過的中年婦女，前一段書記和我們?nèi)ラT頭溝看挺開心，這些婦女一輩子沒工作過，但是我們把她們培訓(xùn)培訓(xùn)然后上崗，她們覺得挺自豪，她們說終于可以掙錢了，而且還是在家門口，解決一個低端的服務(wù)員的問題。服務(wù)員是年輕有文化的，我們把她再提升做管理人員。人力資源體系的解決，不要老盯著白領(lǐng)階層和大學(xué)生，應(yīng)該多方面考慮這個問題。第二，我們引進國際上多人才，引進到企業(yè)以后，為現(xiàn)有企業(yè)人力資源體制是一個互為補充、激勵和提高。我們現(xiàn)在一招人要講漢語，現(xiàn)在不要求，隨便講什么語言。我有中國的員工能講日語、法文和英文，形成了國際共享的文化氣氛，這是需要的。再一個，我們支持一下，在寧夏有葡萄酒(微博)莊，在北京我們有一個學(xué)校1000萬建了一個葡萄酒專業(yè)。比如在喀什我們有高爾夫球場，我們招的球童孩子有意見，我一輩子在家就是種草，我到高爾夫球場來還得弄草，來了以后他發(fā)現(xiàn)是一個新的就業(yè)，也很高興，也很受尊重。一個企業(yè)你要用多種方式參與到社會人力資源體系構(gòu)建中，不是簡單的抱怨。對于專家來說，我們企業(yè)人才實踐有很長的時間。我們在中歐建了講習(xí)，在中國地質(zhì)大學(xué)(微博)有山的資源，我們建立了戶外運動管理專業(yè)，北京好多戶外基地沒有專業(yè)，解決了大學(xué)就業(yè)，我們又解決了新的人力資源培養(yǎng)體系。
總體的意思是，在一個新的大變革時期，共建一個新的人力資源體系是所有各界的責(zé)任，不光是學(xué)院的責(zé)任。企業(yè)一定要參與進來，一定要解決服務(wù)大眾。人力資源管理應(yīng)該是人力資源運營或者經(jīng)營，管理還是從管理的角度管理他們，這是有問題的�，F(xiàn)在沒有這樣的區(qū)分，我寧可叫人力資源運營，這是一個企業(yè)核心競爭力，而是管理者的運營，所以我想很多問題我們還可以繼續(xù)探討。